Różnorodność to fakt. Inkluzywność to świadomy wybór.
W pewnym momencie pogoń za „różnorodnością” stała się celem samym w sobie. Wiele organizacji uwierzyło, że skupienie się na różnorodności wystarczy.
Pozwolę sobie się z tym nie zgodzić.
Różnorodność nie jest czymś, o co musimy walczyć. Ona po prostu jest - dana nam jako naturalny stan rzeczy. Kluczowe jest to, co z nią zrobimy.
Jesteśmy różnorodni - i co z tego wynika?
Wszyscy jesteśmy różni. Różni nas kolor skóry, oczu, orientacja seksualna, płeć, tożsamość, wyznanie, sposób bycia, kultura czy funkcjonowanie mózgu. Problem polega na tym, że sama obecność takich osób nie zagwarantuje organizacjom sukcesu, a osobom zasiadającym w zarządach dobrego samopoczucia.
Walka nie toczy się o to, by na siłę „tworzyć różnorodność”. Walczymy o to, by wszyscy ludzie, różni od samego momentu urodzenia, byli tak samo traktowani. Walczymy o szacunek, akceptację i pielęgnowanie tej naturalnej odmienności.
I tu właśnie na scenę wkracza inkluzywność.
To świadome działanie, które pozwala włączać wszystkie osoby do głównego nurtu życia organizacji. Bez niej marnujemy ogromny potencjał, a ludzie, zamiast czuć się częścią zespołu, lądują na marginesie.
Dlaczego wciąż musimy o tym rozmawiać?
Dane są jednoznaczne. Zgodnie z danymi z raportu Diversity w polskim IT, którego Capgemini partnerem jest oficjalnym patnerem, niemal 20% osób pracujących w IT było świadkiem nierównego traktowania w swojej firmie, a niewiele mniej nie czuje się integralną częścią zespołu. Jednocześnie wielu menedżerów i menedżerek (79%), którzy wzięli udział w badaniu, obawia się, że różnorodność w zespole może prowadzić do trudności w komunikacji. Większość z nich (62%) nie czuje potrzeby dodatkowego wsparcia w tym obszarze. Dostrzegają wyzwania, jakie niesie ze sobą zarządzanie różnorodnym zespołem, ale twierdzą, że świetnie sobie z nią radzą.
Angażuję się w inicjatywy dotyczące włączenia od wielu lat i mogę z pewnością powiedzieć: problemy nie biorą się z tego, że w zespole pojawiają się „różne” osoby. One nie są źródłem problemów w komunikacji. Prawdziwe wyzwanie leży w „zabetonowanej mentalności”, strachu przed nieznanym i obawie przed zmianą.
Gdy w zespole pojawia się osoba, która wymyka się naszym schematom - na przykład jest w procesie tranzycji - dla większości osób może to być nowa sytuacja, z którą nie wiedzą, jak sobie poradzić.
Menedżerowie są tu na szczególnej pozycji. To oni w pierwszym kontakcie reprezentują całą organizację i jej wartości. Ich nieświadome słowa lub gesty mogą zadecydować o tym, czy nowa osoba poczuje się włączona, czy wykluczona. A skoro problem leży w codziennych nawykach i nieświadomych zachowaniach, to rozwiązaniem nie może być jednorazowy projekt. Musi nim być codzienna praktyka.
Inkluzywność to praktyka. Zacznijmy od języka.
Inkluzywność zaczyna się od pracy u podstaw, która dzieje się każdego dnia, w setkach drobnych interakcji. A jednym z najpotężniejszych i najłatwiejszych do wdrożenia narzędzi jest język, którym się posługujemy. Często nie zdajemy sobie sprawy z tego, jak nasz codzienny sposób formułowania wypowiedzi może kogoś wykluczać.
To zazwyczaj nie wynika ze złej woli, ale z braku wiedzy i zakorzenionych przez lata wzorców komunikacyjnych. Wyobraźmy sobie prostą sytuację: menedżer wchodzi na spotkanie i rzuca energiczne „Cześć dziewczyny!”. Tymczasem w zespole, który tylko pozornie składa się z samych kobiet, jest osoba w procesie tranzycji na mężczyznę, która już nie identyfikuje się jako kobieta. Dla menedżera to zwykłe przywitanie, dla tej osoby - podważenie jej tożsamości i sygnał, że nie jest częścią grupy. Taka osoba prawdopodobnie nie zgłosi problemu, bo boi się reakcji ze strony przełożonego. Po prostu pewnego dnia odejdzie z firmy, a nikt nie dowie się dlaczego.
Co w podobnych sytuacjach można zrobić inaczej? Zamiast używać zwrotów nacechowanych płciowo, wystarczy powiedzieć: „Cześć wszystkim”, „Witaj zespole” lub „Dzień dobry Państwu”. To drobna zmiana, która sprawia, że nikt nie czuje się pominięty.
Dbanie o język to nie jest fanaberia. To czysty szacunek dla drugiego człowieka i umiejętność, której osoby zarządzające muszą się nauczyć, tak samo jak uczą się odpowiednio dysponować budżetem.
Co zyskujemy w zamian?
Inwestycja w kulturę włączającą to nie tylko unikanie przykrych sytuacji. To przede wszystkim tworzenie środowiska, w którym ludzie mogą w pełni rozwinąć skrzydła. Najlepiej opowiem o tym na własnym przykładzie.
Pracuję w Capgemini od dziesięciu lat. Kiedy zaczynałem, rzeczywistość wyglądała zupełnie inaczej. Nawet tak prosta interakcja, jak odpowiedź na pytanie o weekend, była wyzwaniem. Swobodne wspomnienie o spędzeniu czasu z narzeczonym nie było dla mnie wówczas czymś naturalnym ani komfortowym. Dziś mogę swobodnie dzielić się swoim życiem i wiem, że jest to przyjmowane z szacunkiem i normalnością. Poczucie ciągłej ostrożności zamieniłem na poczucie swobody i dzięki temu jestem lepszym pracownikiem.
Ta transformacja to efekt świadomej pracy wielu osób i dotyczy wszystkich. Nie mówię tu tylko o działaniach na rzecz społeczności LGBT+. Patrząc na nasze grupy pracownicze, oferujemy m.in. wsparcie dla osób neuroatypowych, grupę Women@Capgemini, ale też Men@Capgemini.
Wspierając ludzi w byciu sobą zyskujemy coś bardzo cennego: osoby pracujące, które nie muszą tracić energii na ukrywanie tego, kim są. Przez to rośnie ich poczucie własnej wartości oraz bezpieczeństwa. To sprawia, że są bardziej pewne siebie, mniej podatne na wypalenie zawodowe i autentycznie się angażują. Dla firmy to jest realna wartość.
Jest w tym jeszcze jeden, głębszy wymiar. Uważam, że to właśnie wielkie, międzynarodowe organizacje mają dziś misję uczenia społeczeństwa poszanowania dla różnorodności. To w naszych biurach, jak w soczewce, skupiają się ludzie z całego świata. Ucząc się tu ze sobą pracować, przenosimy te wartości na zewnątrz, stając się częścią bardziej otwartego i pewnego siebie społeczeństwa.
Wyzwanie: wyjść ze strefy komfortu
Powyższa wizja nie zrealizuje się sama i bez wysiłku. Największą trudnością i wyzwaniem dla nas wszystkich jest wyjście ze swojej strefy komfortu i otwarcie się na to, co nowe i inne. Ten świat pędzi, a normy społeczne i zawodowe dynamicznie się zmieniają. Dla niektórych, szczególnie dla osób z dłuższym stażem na rynku pracy, tempo tych zmian może być przytłaczające.
Kluczem może być empatia i autorefleksja. Zamiast szukać problemów w innych, warto spojrzeć na siebie i zadać sobie pytanie: czy jestem otwarty na naukę? Czy potrafię przyznać się do błędu?
Sam, mimo że tematem inkluzywności zajmuję się na co dzień, łapię się na używaniu błędnych, zakodowanych przez 30 lat socjalizacji zwrotów. Refleksja przychodzi czasem po fakcie i myślę sobie: „Krzysztof, znowu to zrobiłeś”. To ciągły proces nauki dla każdego z nas.
Wybór, którego dokonujemy każdego dnia.
Na koniec chciałbym powtórzyć najważniejszą rzecz: różnorodność jest faktem, a inkluzywność to świadomy, codzienny wybór. To nie jest coś, co można wdrożyć jednym wielkim projektem. To suma setek naszych interakcji, drobnych gestów i słów, które kierujemy do innych. Każde spotkanie, każdy e-mail i każda rozmowa w biurowej kuchni to szansa, by okazać komuś szacunek. Od tych małych wyborów zależy, czy zbudujemy miejsce pracy, w którym każda osoba, bez wyjątku, będzie mogła po prostu być sobą. Bo to opłaca się nam wszystkim.