Raport o Diversity w polskim IT
III edycja

Łatwo poprzestać na stwierdzeniu, że tylko w dużych formach jest możliwe realizowanie programów D&I, bo tylko w dużych firmach jest na to budżet i moce przerobowe. Tymczasem, jest wiele akcji, które są proste we wdrożeniu i bezkosztowe. Przykład – spotkania z cyklu Inclusion Circles. To od 2023 globalna inicjatywa Capgemini, której celem jest budowanie kultury otwartości, empatii i zrozumienia poprzez rozmowy w kameralnych grupach. Spotkania prowadzone są przez liderki i liderów biznesowych, opierają się na moderowanej dyskusji wokół tematów związanych z różnorodnością i inkluzywnością, na podstawie realistycznych scenariuszy. Niektóre ze spotkań, Story Circles, odbywały się z udziałem Storytellerów, czyli osób, które dzieliły się osobistymi historiami dotyczącymi m.in. ADHD, depresji, rodzicielstwa, niepełnosprawności czy menopauzy. Zaproszenia na te sesje rozchodziły się „jak ciepłe bułeczki”. Dzięki temu, że uczestnicy i uczestniczki opowiadają o własnych doświadczeniach, inicjatywa zyskała autentyczny, ludzki wymiar.

Format jest elastyczny i dostosowany do potrzeb grup odbiorczych. Prostota formuły pozwala na łatwe skalowanie, a wdrożenie nie wiązało się z większym wkładem finansowym. Jedyna inwestycja to czas pracy zespołu organizacyjnego oraz Storytellerów i prowadzących.

Wciąż niedostatecznie obecnym tematem, który zyskuje na znaczeniu, jest zarządzanie wiekiem - czyli uwzględnianie potrzeb osób będących na różnych etapach życia zawodowego. To obszar, który wymaga większej uwagi i strategicznego podejścia, szczególnie w kontekście starzejącego się społeczeństwa i wydłużającej się aktywności zawodowej. Organizacje powinny zacząć projektować rozwiązania wspierające zarówno młodsze osoby wchodzące na rynek pracy, jak i te z wieloletnim doświadczeniem, które mogą pełnić rolę mentorów i mentorek, ale też potrzebują elastyczności i wsparcia w adaptacji do zmian technologicznych.

Z raportu wynika, że najczęstszymi formami działań D&I są szkolenia, warsztaty, kampanie edukacyjne, organizacja wydarzeń oraz formalne polityki i procedury. Cieszy fakt, że za działaniami edukacyjnymi idą konkretne regulacje - to buduje trwałe fundamenty kultury organizacyjnej. Warto jednak pamiętać, że sama obecność polityk nie wystarczy - kluczowe jest ich realne wdrażanie, monitorowanie efektów oraz angażowanie pracowników i pracownic na wszystkich szczeblach, by działania D&I nie pozostały jedynie deklaratywne.

W Capgemini wdrożyliśmy procedurę inkluzywnej rekrutacji i onboardingu dla osób w procesie tranzycji. Wspiera nas społeczność OUTfront, zrzeszająca osoby LGBT+ oraz osoby sojusznicze. Co ważne, zespół odpowiedzialny za wdrożenie ma pełną gotowość do monitorowania i doskonalenia procesu - niedawno zidentyfikowano dwie sytuacje, które początkowo uznano za błędy, a w rzeczywistości były sygnałem, że system działa i wychwytuje niuanse, które wymagają uwagi.

Zaskakuje, że aż 64% respondentów i respondentek spoza grup mniejszościowych uważa, że w ich firmie nie ma grup wymagających szczególnych inicjatyw D&I. Taka perspektywa nie tylko świadczy o braku empatii i świadomości, ale może wskazywać na głęboko zakorzenione niezrozumienie współczesnych wyzwań społecznych i organizacyjnych. To alarmujący sygnał, pokazujący, jak bardzo potrzebna jest edukacja i budowanie wrażliwości na potrzeby różnych grup.

Badanie pokazuje niedopasowanie działań – firmy skupiają się na kobietach i LGBT, pracownicy i pracownice wskazują na neuroatypowych i osoby z niepełnosprawnościami.

Tymczasem, problemem może też być sam format przeprowadzanych akcji. Obserwujemy zmęczenie webinarami czy tematami, które nie mają styku z codziennością i są narzucone odgórnie. Dobrze jest zapytać ludzi, co ich porusza, nad czym chcą się pochylić. I tu znów nawiążę do Story Circles. To Storytellerzy i Storytellerki sami zgłaszali się z tematami, na które chcą rozmawiać a uczestnicy i uczestniczki „głosowali nogami” - zapisywali się na sesje, które były zgodne z ich zainteresowaniami czy potrzebami. Widać było wyraźnie, że tematy bliskie sercu, mocno osadzone w rzeczywistości, mobilizowało najwięcej osób do uczestnictwa w Story Circles. Dla wielu, już samo wysłuchanie historii innych było poruszające – pozwoliło poczuć, że nie definiują nas jedynie stanowiska pracy, ale każdy i każda z nas ma własne wyzwania i sposoby radzenia sobie z nimi. 97% osób uczestniczących oceniło spotkania na 4+ w skali 5-stopniowej. Sukces tegorocznej edycji zdecydowanie zachęca nas do kontynuacji w 2026.

Odsetek osób, które widziały przypadki dyskryminacji lub nierównego traktowania w swojej firmie, jest znaczący i pokazuje, że niemal jedna na pięć osób była świadkiem takiego zachowania. Warto podkreślić, że ankietowani odpowiadali na pytanie, czy byli świadkami takich zdarzeń, a niekoniecznie czy ich doświadczyli. Ta subtelna, ale istotna różnica w sformułowaniu pokazuje, że problem jest szerszy, niż mogłoby się wydawać, i często dotyka nie tylko bezpośrednich ofiar.

Zgłaszanie przypadków dyskryminacji wciąż stanowi wyzwanie, a osoby decydujące się na ten krok często mierzą się z nieuzasadnionymi zarzutami o „działania odwetowe”. W moim doświadczeniu, zgłoszenia są częstsze wśród osób, które nie wiążą już swojej przyszłości z danym pracodawcą (np. w okresie wypowiedzenia). To jednak pokazuje, że kultura organizacyjna wciąż nie zawsze sprzyja otwartemu i bezpiecznemu dialogowi na ten temat.

Pewnym optymizmem napawa postawa młodszej grupy zawodowej (do 30. roku życia). Ta generacja, bardziej świadoma i wrażliwa na kwestie diversity & inclusion, częściej informuje o nieprawidłowościach, co może stanowić siłę napędową zmian.

Duże organizacje, z dojrzałą kulturą korporacyjną, zazwyczaj dysponują lepiej wypracowanymi procedurami i profesjonalnymi komisjami do weryfikacji takich zgłoszeń, gwarantując jednocześnie bezpieczeństwo osobom zgłaszającym. Pozytywny trend widać również w mniejszych firmach, które coraz częściej adaptują podobne rozwiązania.

Tolerowanie dyskryminacji jest niedopuszczalne. Jednocześnie, dla wielu osób sama decyzja o zgłoszeniu może być trudnym dylematem. Ważne jest, aby pamiętać, że nikt nie musi mierzyć się z tym problemem samemu. Wsparcia można szukać wewnątrz firmy (np. w działach HR czy Compliance) lub poza nią, konsultując sprawę z radcą prawnym lub adwokatem.

Należy również podkreślić, że 66% ankietowanych nie spotkało się z takimi zachowaniami, co jest pozytywnym sygnałem.

Wyniki dotyczące akceptacji różnorodności w firmach budzą mieszane uczucia, a moją uwagę szczególnie zwrócił wysoki odsetek osób, które nie miały zdania na ten temat. Pnad 43% ogółu respondentów, a niemal połowa osób, które nie identyfikują się z żadną konkretną grupą, nie zajęło stanowiska w tej kwestii. Ta postawa "odcięcia się od problemu" świadczy o dużej bierności, która nie sprzyja wprowadzaniu realnych zmian w kwestii akceptacji różnorodności.

Nie można zapominać, że prawo do bycia sobą – w szerokim tego słowa znaczeniu – to fundamentalne prawo każdego człowieka. Akceptacja różnorodności zaczyna się od nas samych, ale za tworzenie zdrowych i inkluzywnych warunków pracy odpowiada kadra zarządzająca.

Mimo to, wyniki przynoszą pewną dawkę optymizmu. Ponad 40% ankietowanych zgadza się lub całkowicie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich firma uznaje różnorodność. To dobry znak, wskazujący na rosnącą świadomość i pozytywne zmiany w wielu organizacjach.

Sprawiedliwe uznanie za zasługi, a także przypisywanie odpowiedzialności, jest nieodłącznym elementem równego traktowania w firmie. Choć na pierwszy rzut oka nie wydaje się to tak drastycznym problemem, niesprawiedliwe rozdzielanie zasług może w dłuższej perspektywie prowadzić do nierówności w wynagrodzeniach i premiach. Osobie, której regularnie przypisuje się zasługi, łatwiej będzie otrzymać podwyżkę czy bonus, co rodzi dysproporcje w zespole.

Problem ten dotyka nie tylko osób na tym samym stanowisku, ale także relacji na linii pracownik-manager, gdzie manager może przypisywać sobie zasługi całego zespołu. Takie zachowania nie powinny być tolerowane. Ze względu na pozornie mniej poważny charakter tego typu przewinień, reakcja pracodawców na zgłoszenia bywa często bardziej stonowana, a sam problem często można rozwiązać poprzez otwartą rozmowę.

Wyniki badania są dwuznaczne. Z jednej strony, 45% ankietowanych zgadza się ze stwierdzeniem o sprawiedliwym rozdzielaniu zasług, co świadczy o zdrowych relacjach w wielu firmach IT. Z drugiej strony, aż 22% ankietowanych nie zgadza się z tym stwierdzeniem, a niemal 10% wyraźnie nie zgadza się wcale, co wskazuje, że problem niesprawiedliwości jest wciąż obecny i dotyka znaczną część pracowników.

Przyczyną przewagi pozytywnych odpowiedzi może być fakt, że łatwiej jest od razu sprostować niesprawiedliwe przypisanie zasług, interweniując bezpośrednio u managera lub w wyższej instancji w firmie. Zaniepokojenie budzi również fakt, że ponad 23% respondentów nie miało zdania na ten temat. Taka postawa może świadczyć o braku świadomości problemu lub poczuciu, że kwestia ich nie dotyczy, co nie jest dobrym sygnałem dla dojrzałości branży w kwestiach równości.

Wg danych raportu co piąta osoba nie czuje się częścią zespołu, przy czym gorsze doświadczenie mają osoby identyfikujące się z jakąkolwiek grupą mniejszościową. Często obserwujemy to zjawisko w grupie osób neuroatypowych w ramach realizowanych audytów neuroinkluzji w organizacjach biznesowych. Wśród powodów, podawanych na przykład przez osoby w spektrum autyzmu, wymieniana jest panująca w zespołach dominacja werbalnego stylu komunikacji, gdzie kluczowa jest ekspresja społeczna. Przy braku przestrzeni na kompensację taka dynamika pracy zespołowej staje się wykluczająca dla osób o innych preferencjach. Inny powód to duża zmienność środowiska pracy, rotacja składu osobowego zespołu, brak przewidywalności. Wymaga to zawsze zwiększonego wysiłku tych osób, które potrzebują więcej czasu na adaptację.

Różnorodność w zespole pozytywnie wpływa na wyniki firmy:

Wdrażanie polityki różnorodności to nie tylko kwestia wartości – to realna strategia wzrostu. Z perspektywy CFO widzę, że inkluzywne zespoły są bardziej innowacyjne, efektywne i odporne na zmiany. Co więcej, w procesach M&A kultura różnorodności może zwiększyć wycenę firmy, ułatwić integrację i przyciągnąć inwestorów zorientowanych na ESG. To dziś przewaga konkurencyjna, jutro – standard rynkowy.

Ponad połowa menedżerów i menedżerek (53,6%) deklaruje brak potrzeby dodatkowego wsparcia w zarządzaniu zespołem różnorodnym. Tymczasem, bazując na moim doświadczeniu, nie spotkałam jeszcze osoby, która prezentując otwartość i inkluzywność w swoim stylu działania, jednocześnie twierdziłaby, że nie potrzebuje dalszego rozwoju w tym obszarze. Osoby autentycznie zaangażowane w budowanie włączającego środowiska pracy zawsze wykazują ciekawość, chęć pogłębiania wiedzy i doskonalenia swoich kompetencji. Dlatego moja interpretacja wyniku, według którego ponad 53% menedżerów i menedżerek deklaruje brak potrzeby dodatkowego wsparcia, jest jednoznaczna - to nie brak potrzeby, lecz brak świadomości, zainteresowania lub gotowości do refleksji nad własnym stylem zarządzania. 

Ponad połowa menedżerów deklaruje, że nie potrzebuje dodatkowego wsparcia w zarządzaniu zespołem różnorodnym. Ale czy to naprawdę oznacza brak potrzeby? Moje doświadczenie podpowiada coś innego. Ten wynik może mówić o zmęczeniu kolejnymi inicjatywami, które kojarzą się raczej z nowymi obowiązkami niż z realnym ułatwieniem codziennej pracy. Może też sygnalizować brak dopasowania szkoleń do tego, co faktycznie jest potrzebne – praktycznych narzędzi do radzenia sobie w trudnych rozmowach, konfliktach czy przy różnicach w stylach pracy.

Co jeszcze tu widać między wierszami? Że wielu menedżerów nie ma języka, by opowiedzieć o swoich potrzebach – łatwiej powiedzieć „nie potrzebuję”, niż przyznać „nie wiem, czego bym potrzebował(a)”. To także pytanie o kulturę organizacyjną: czy menedżerowie czują zachętę, by sięgać po wsparcie, czy raczej presję, by udowadniać samowystarczalność?

Dlatego patrząc na te 53,6%, widzę raczej nie brak potrzeby, ale brak świadomości, przestrzeni i dopasowanych rozwiązań. A to już zupełnie inna historia.

Niepokojąco niski poziom zaangażowania liderów i liderek w otwarte wspieranie grup mniejszościowych wskazuje na potrzebę wzmacniania roli przywództwa w budowaniu kultury inkluzywnej. Jedną z dobrych praktyk Capgemini jest przypisanie sponsora lub sponsorki każdej społeczności w strukturze zarządczej, tzw. Executive Sponsor. To nie tylko symboliczne wsparcie, ale realny wpływ na decyzje i kierunki działań. W kontekście kształtowania postaw organizacyjnych kluczowe znaczenie ma rola modelu zachowań płynącego z najwyższych szczebli. Jeśli osoby w Zarządzie, liderzy i liderki jednostek biznesowych i starsi menedżerowie i menedżerki aktywnie wspierają różnorodność, reagują na przejawy dyskryminacji i sami prezentują postawy inkluzywne - organizacja otrzymuje jasny sygnał, jakie wartości są rzeczywiście cenione. Z kolei brak zaangażowania lub przyzwolenie na nieodpowiednie komentarze czy zachowanie, może utrwalać kulturę wykluczenia i obojętności wobec potrzeb różnych grup pracowniczych.

20-30% z osób liderskich nie zależy na tworzeniu włączającego środowiska pracy. Taka postawa może świadczyć o braku zrozumienia współczesnych realiów funkcjonowania zespołów, w których różnorodność jest nie tylko wartością społeczną, ale także czynnikiem wpływającym na efektywność, innowacyjność i zdolność do adaptacji. Brak zaangażowania w budowanie inkluzywnej kultury to nie tylko pominięcie potrzeb konkretnych grup - to ryzyko utraty talentów, pogorszenia atmosfery pracy i ograniczenia potencjału organizacji.

Z mojego doświadczenia w pracy w polskim IT, zarówno w zespołach lokalnych, jak i międzynarodowych, mogę powiedzieć, że różnorodność to przede wszystkim wartość praktyczna, a nie ideologia.

Podczas budowania zespołów starałem się zawsze, aby znalazły się w nich kobiety. Ich obecność zmieniała kulturę pracy - zespół stawał się bardziej otwarty, empatyczny wobec siebie nawzajem. Kobiety często wnoszą inne spojrzenie na problemy i rozwiązania, co w wielu projektach pozwalało uniknąć błędów i znaleźć lepsze ścieżki rozwoju.

Miałem także okazję współpracować z osobami ze spektrum Aspergera. Najważniejsze w tym przypadku było jasne określenie zadań, dostosowanie tempa pracy i pełne zaufanie do ich kompetencji. Gdy udało się zbudować taką relację, efekty były imponujące - osoby te osiągały wyniki, które wydawały się niemożliwe do zrealizowania w tradycyjnym modelu pracy.

W mojej ocenie różnorodność w IT nie jest wyłącznie tematem HR-owym, ale praktycznym narzędziem, które pozwala lepiej zarządzać zespołami i tworzyć produkty, które rzeczywiście odpowiadają potrzebom klientów. Warto patrzeć na D&I przez pryzmat realnej wartości, jaką wnosi do pracy zespołowej i do biznesu, a nie tylko formalnych programów czy inicjatyw.

To, że aż 28,8% osób nie zgadza się z twierdzeniem, iż różnorodność w zespole zwiększa kreatywność, jest dla mnie bardzo interesujące, ale nie zaskakujące. W swojej pracy z organizacjami często spotykam się z podobnym sceptycyzmem – a przecież badania pokazują, że osoby z ADHD częściej osiągają wyższe wyniki w testach dywergencyjnego myślenia, czyli generowania wielu pomysłów i elastycznego podejścia (Hoogman i in., 2020; Stolte i in., 2022). To dowód, że różnorodność poznawcza faktycznie może sprzyjać twórczości i innowacyjności.

Jednocześnie widzę też, opór w łączeniu kreatywność wyłącznie z osobami neuroatypowym i zgadzam się z nim. Nie każdy neuroatypowy jest kreatywny, tak samo jak nie każdy neurotypowy działa schematycznie. Kreatywność wymaga praktyki, rozpoznawania i rozwijania – i rodzi się przede wszystkim tam, gdzie spotykają się różne pytania, podejścia i style myślenia.

Dlatego ten wynik odczytuję jako sygnał sceptycyzmu wobec haseł o różnorodności – i rozumiem go, bo takie głosy słyszę w firmach. Jeśli różnorodność ma naprawdę zwiększać kreatywność, nie wystarczy ją deklarować. Trzeba nią świadomie zarządzać, tworząc warunki, w których zderzenie odmiennych perspektyw prowadzi do nowych pomysłów, zamiast do napięć.

To, że niemal połowa badanych nie zgadza się z twierdzeniem, że różnorodność w zespole usprawnia rozwiązywanie problemów, doskonale potwierdza wcześniejsze wnioski. Różnorodność stylów myślenia faktycznie sprzyja lepszym rozwiązaniom, ale – i to jest klucz – nie czyni procesu łatwiejszym. Wręcz przeciwnie: jeśli nie mamy narzędzi do komunikowania się w różnych perspektywach poznawczych, różnorodność zamiast wzmacniać, zaczyna frustrować. To, co w teorii jest zaletą, w praktyce staje się źródłem konfliktów, jeśli nie potrafimy tym zarządzić.

Z kolei 18% osób zaznaczyło „trudno powiedzieć” – ja widzę w tym raczej sygnał: „nie dostaję praktycznych rozwiązań, które pokazałyby mi, jak różnorodność może przełożyć się na realną pracę mojego zespołu”. To nie brak opinii, ale brak doświadczeń i narzędzi.

Wynik pokazuje więc coś bardzo istotnego: różnorodność nie działa automatycznie. Sama obecność odmiennych perspektyw nie rozwiązuje problemów. To świadome zarządzanie różnicami i dostarczanie praktycznych metod współpracy decyduje, czy różnorodność staje się przewagą, czy obciążeniem.

Znamienne jest, że zdecydowana większość managerów postrzega różnorodność przez pryzmat trudności. Widać to zarówno w opiniach dotyczących komunikacji jak i procesu podejmowania decyzji. W naszej współpracy z firmami również spotykamy się z podobnymi obawami osób zarządzających na różnych szczeblach. I rzeczywiście, różnorodność to na pewno wyzwanie, bo wymaga przestrzeni, dyspozycyjności, czasu. Tymczasem wielu liderów i wiele liderek boryka się ze zbyt małą pojemnością swojej roli.

W kontekście grupy osób neuroatypowych na trudności w komunikacji na pewno wpływać mogą różne style komunikacyjne. Na przykład osoby w spektrum autyzmu preferują jednoznaczność, precyzję. Jest to wbrew pozorom wyzwanie, ponieważ bardzo często komunikacja, zwłaszcza w zamkniętych społecznościach, opiera się na domysłach i ukrytych znaczeniach. Świetnie wtedy sprawdza się strategia stosowana w zespołach wielokulturowych, gdzie pewne rzeczy trzeba na nowo zdefiniować, dogadać, na nowo umówić się na pewne pojęcia. Ale to wymaga czasu i zaangażowania całego zespołu.

Osoby neuroatypowe są najliczniej reprezentowane w badaniu wśród tych, które utożsamiają się z grupą mniejszościową. Przez lata naszej działalności i współpracy z firmami obserwujemy pewną nadreprezentację osób neuroatypowych w tym sektorze gospodarki. Osoby neuroatypowe często wybierają pracę w obszarze IT nie tylko ze względu na swoje zdolności i predyspozycje ale również ze względu na przyjazne otoczenie i elastyczne warunki pracy. Bardzo budujące jest, że coraz odważniej deklarują swoją przynależność. Niewątpliwą rolę odgrywa tutaj rosnąca świadomość dotycząca neuroatypowości i coraz bardziej inkluzywna kultura organizacji. Ciekawe, że te 20% odpowiada szacunkowym danym liczebności osób neuroatypowych w całej ludzkiej populacji.