Jak (i czy) radzić sobie ze złym zarządzaniem? Mądrość machnięcia ręką

Zwróciliście kiedyś uwagę, jak wiele rzeczy w kwestii tak ważnej jak praca, a więc kluczowej dla całego tzw. ładu społecznego, jest uzależnionych od obyczajów? Ostatnio napisałem artykuł o jawności zarobków, która, jak się okazało, także związana jest z szeroko pojętą obyczajowością. Ale dziś o czym innym, choć związanym. Dziś pomyślmy, co robić, gdy twój szef ogarnia gorzej niż ty. I czy cokolwiek robić?

Jak dziś pamiętam kojarzącą się z niezłym thrillerem scenę z windy wrocławskiego Grunwaldzki Center. Stojąc tyłem do współpasażerów, usłyszałem dialog:

– A jak się kapnie?
– Za głupi jest, żeby się kapnąć.

Wystarczająco, by zacząć wnikliwie oglądać swoje buty. Ale podobnych dylematów jest mnóstwo i nie będzie przesady w przypuszczeniu, że praktycznie każdy kiedyś uważał, że jego szef rozumie pracę gorzej niż on sam, a przez to źle nią zarządza. Nie tym frustracjom jednak mam zamiar poświęcić uwagę, lecz sytuacjom, w których z tej lub innej przyczyny, często w sposób niezawiniony przez samego zainteresowanego, szef jest raczej ciężarem niż liderem. I co w tej sytuacji należy robić.

Czy to twoja praca?

Nie będę ukrywał, że inspiracją dla niniejszego artykułu był starusieńki wpis pochodzący z Hacker News, w którym rozwodzono się, jak – a może właśnie przede wszystkim czy – pracować z ludźmi, którzy z różnych przyczyn są przełożonymi, a niekoniecznie powinni nimi być. Bardzo trafnie, wręcz w soczewce, ujęto tam kwestię, która w naszej kulturze pracowniczej traktowana jest na ogół dość negatywnie. Chodzi o umiejętność odpuszczania tam, gdzie należy odpuścić. 

Autor przywołuje przykład problemu, z jakimś onegdaj borykało się Google. W pewnym momencie, gdy nadzór nad procesem produkcyjnym miał jeszcze Larry Page, uruchomiono system premiowy, w którym nagradzano pracujących nad przedsięwzięciami, które miały premiery. Zaniedbywano natomiast tych, którzy dokonywali nie mniej ważnych prac utrzymaniowych, łatali błędy etc. Taki system nagród sprawił, co raczej nie powinno dziwić, że Google produkowało soft za softem i zaniedbywało jakość.

Ciekawe jest jednak to, że dopiero Larry Page miał rzekomo zauważyć tę nieprawidłowość. I gdy zapytał pracowników o powód stanu rzeczy, to otrzymał odpowiedź sugerującą, że doskonale zdawali sobie oni sprawę, jak wadliwy jest to system. Mimo to postanowili grać w tę grę. Dlaczego? Tu dochodzimy do sedna sprawy – gdyż nie było ich obowiązkiem poprawiać błędów poczynionych przez kierownictwo. 

Ów mindset poskutkował tym, że zapewne przytulili oni sporo premii związanych z premierami stabilnych wersji oprogramowania przy pełnej aprobacie liderów Google, lecz sami nic nie zrobili, by zasygnalizować lecącą na łeb na szyję jakość produkowanego w Mountain View oprogramowania. Znaleźli podatność zaproponowanego systemu i doskonale się w związku z nią urządzili. W przywoływanym tekście pada zdanie, które najlepiej podsumowuje to, co mam na myśli: „nie jest twoją pracą, aby chronić ludzi (szczególnie starsze kierownictwo) przed konsekwencjami ich decyzji”.

Wolność odpuszczania

Bądźmy szczerzy, zmiany ustrojowe nie obeszły się z Polakami łagodnie, galopujący kapitalizm zdeterminował u części ludzi standardy pracy rodem z Chińskiej Republiki Ludowej. Jesteśmy tanią siłą roboczą Europy, a w przestrzeni publicznej nadal tolerowane są brednie o słuszności pracy przez 16 godzin na dobę. Rzecz jasna zbytnie dystansowanie się do tego, jak przebiega praca, również nie jest rozwiązaniem, nie sposób jednak oprzeć się wrażeniu, że w Polsce częściej mamy do czynienia ze zbytnim przejmowaniem się problemami, za które nie jesteśmy odpowiedzialni, niż nadmiernym ich lekceważeniem.

Nie jest twoją pracą, aby chronić ludzi przed konsekwencjami ich decyzji.