Jak wygląda przywództwo technologiczne w erze AI?

AI coraz szybciej przekształca krajobraz biznesowy i technologiczny, w związku z tym pojawia się kluczowe pytanie: czyje stanowiska są dziś najbardziej zagrożone – pracowników pierwszej linii, a może... członków zarządu?

Coraz więcej ekspertów wskazuje, że to nie szeregowi pracownicy, lecz właśnie kadra kierownicza może wkrótce znaleźć się pod presją. Nowoczesne systemy AI potrafią bowiem coraz sprawniej analizować dane, interpretować kontekst i podejmować złożone decyzje strategiczne – z precyzją i konsekwencją, której często brakuje człowiekowi.

Aby lepiej zrozumieć, co w praktyce oznacza kierowanie organizacją technologiczną w dobie sztucznej inteligencji i jak ta transformacja już dziś wpływa na codzienną pracę menedżera najwyższego szczebla, porozmawialiśmy z Sergeyem Kastukevichem, zastępcą CTO w firmie SOFTSWISS.

Jaka jest rola nowoczesnego lidera technologicznego i czy sztuczna inteligencja już wpłynęła na Twoją pracę na pozycji menedżera?

Zdecydowanie tak – jej wpływ jest znaczący. Po pierwsze, nieustannie się uczę. Ukończyłem specjalistyczny kurs z zakresu sztucznej inteligencji na Uniwersytecie Oksfordzkim. Pomogło mi to uporządkować wiedzę, zrozumieć temat kompleksowo i być „w kontekście”, a nie polegać wyłącznie na wiedzy zespołu.

Zawsze ufam moim inżynierom, ale uważam, że kluczowe jest, aby mówić tym samym językiem. Rozumieć, jakie wyzwania podejmują, jakie rozwiązania proponują – i nie być dla nich przeszkodą. To oznacza konieczność stałego doskonalenia się.

Po drugie, zrozumiałem, że jako lider muszę jeszcze aktywniej wspierać inicjatywy technologiczne. Dynamika zmian jest ogromna. To, co kiedyś było rocznym cyklem wydawniczym, teraz wymaga działania co kilka tygodni. Pojawiają się nowe narzędzia, a inżynierowie potrzebują przestrzeni do eksperymentów, zasobów i zaufania. Moją rolą jest im to zapewnić.

I wreszcie – współpraca z biznesem. Staram się przekazywać zarządowi znaczenie technologii, być ambasadorem AI w firmie. To nie zawsze łatwe, ale bardzo istotne. Moim zadaniem jest budowanie świadomości i tłumaczenie, dlaczego szybkość wdrożeń ma dziś kluczowe znaczenie.

Jak opisałbyś swój styl przywództwa w praktyce, w prawdziwie napędzanej technologią globalnej firmie, takiej jak SOFTSWISS?

Jako lider firmy technologicznej nie mogę być ekspertem w każdej najnowszej technologii – i nie taka jest moja rola. Moim zadaniem jest zaufanie zespołowi ekspertów i budowanie kultury przywództwa służebnego.

Oznacza to tworzenie warunków, w których ludzie mogą się rozwijać i wdrażać najbardziej efektywne rozwiązania. Nie jestem źródłem pomysłów, lecz ich dyrygentem i katalizatorem. Pełnię raczej funkcję trenera i partnera, niż lidera, który narzuca swoją wolę.

Oczywiście mam wpływ na kierunek strategiczny i ramy działania – w tym na infrastrukturę i rozwój produktów. Dla mnie kluczowe jest, by zespoły działały w zgodzie z logiką biznesową i produktową, koncentrując się na tym, co rzeczywiście istotne.

Aktywnie wspieram inicjatywy – zachęcam pracowników do udziału w konferencjach, zdobywania nowej wiedzy, proponowania rozwiązań. Jeśli zespół chce wdrożyć nowe technologie, pomagam im – zapewniam zasoby, negocjuję budżety, rozmawiam z zarządem, aby wyjaśnić biznesowy sens danego działania.

Przykład? Data Governance. Na pierwszy rzut oka może wyglądać jak koszt bez zwrotu. Przekładam więc tę inicjatywę na konkretne korzyści: lepsze raportowanie, szybsze procesy, wyższa jakość danych. Zyskuję wsparcie interesariuszy  i wtedy to już nie tylko projekt IT, ale wspólna odpowiedzialność całej firmy.

Moja filozofia to nie „powiem ci, co masz robić”, lecz „stworzę warunki, żebyś sam znalazł najlepsze rozwiązanie”.

Dotyczy to także sztucznej inteligencji – działamy szybko, aktywnie eksplorując ten obszar. Robię wszystko, aby zespół mógł eksperymentować: zapewniam licencje, subskrypcje, prowadzę rozmowy z dostawcami, np. z Oracle, żebyśmy mieli najlepsze narzędzia. Chcę, żeby nasz zespół był zawsze o krok przed rynkiem.

Uważam, że dziś jesteśmy liderem w branży iGaming, jeśli chodzi o wdrażanie AI i chcę, by tak pozostało. Dlatego reaguję na potrzeby zespołu natychmiast.

Taki jest mój styl: stworzyć środowisko, w którym najlepsi inżynierowie chcą pracować, bo mają przestrzeń, zasoby, swobodę i zaufanie.

Co tak naprawdę oznacza bycie innowacyjnym w pracy z zespołem programistów?

Wszystko na świecie jest cykliczne, w technologii również. Weźmy za przykład sztuczną inteligencję: przełomy miały miejsce już w latach 80., potem nastąpiło wyciszenie. W latach 90. rozwój niemal zamarł, bo  brakowało mocy obliczeniowej. AI była modna, ale niepraktyczna.

Dopiero teraz, dzięki nowoczesnym GPU, transformatorom, LLM-om i sieciom neuronowym takim jak ChatGPT, temat powrócił z pełną mocą. Osiągnęliśmy poziom obliczeń, który sprawił, że te modele naprawdę działają i to stało się impulsem do nowej fali innowacji.

Dla mnie innowacyjność to nie pogoń za nowością samą w sobie. To umiejętność osadzenia technologii w kontekście realnych trendów i potrzeb. Jeśli widzisz, że inne zespoły rozwijają się szybciej dzięki AI czy automatyzacji – nie możesz tego ignorować. Inaczej osiągniesz wysoką jakość, ale 10 razy wolniej. A twój produkt nie trafi na rynek na czas.

Naszym zadaniem jest „trzymać rękę na pulsie”. Dlatego stworzyliśmy narzędzie wewnętrzne – techniczny radar. Śledzimy technologie na różnych etapach: te, które tylko obserwujemy, te, które testujemy jako PoC, te, które wdrażamy i te, które odrzucamy. To żywy proces, który pomaga zespołowi podejmować świadome decyzje.

Innowacyjność to otwartość – na nowe trendy, technologie i sposoby pracy. Nie tkwisz w „tym, co kiedyś działało”, lecz nieustannie szukasz odpowiedzi na pytanie: „Jak możemy pracować szybciej i lepiej?”.