Duża liczba spotkań to nie Twój problem

Na początku roku Shopify zdecydowało się ukrócić kwestię spotkań. Osobiście brałem udział w wielu działaniach mających na celu redukcję liczby spotkań. Kilka lat temu Airbnb ogłosiło „kalendarzową amnestię”. Wraz z nowymi wytycznymi, kalendarze wszystkich zostały wyczyszczone. Miało to dobre intencje i było pięknie — przez długi czas.

Ale w najmniej zaskakującym zwrocie akcji od czasu Szóstego zmysłu to nie zadziałało. W ogóle. Asystenci administracyjni przygotowali się na uspokojenie sytuacji i o 12:01 przełożyli wszystkie swoje spotkania. Żaden kalendarz nie był pusty przez tak długi czas, a po krótkiej chwili wytchnienia wszyscy wrócili do piekła spotkań.

Nie widzieliśmy aktualizacji na temat tego, jak sprawy mają się w Shopify i życzę im powodzenia! Ale nie jestem optymistą. Oni, podobnie jak wiele innych firm, najwyraźniej nie zdali sobie jeszcze sprawy z fundamentalnej prawdy o spotkaniach:

Spotkania są objawem, a nie chorobą.

Dlaczego się spotykamy

Dlaczego naprawdę się spotykamy? Pytanie wydaje się oczywiste, ale warto je zadać. Powiedziałbym, że spotykamy się, aby wykonać pracę. Nie zawsze (zazwyczaj?) tak się dzieje, ale pozornym celem spotkań jest osiągnięcie jakiegoś celu. Aby wykonać pracę. Dzielić się informacjami. Podejmować decyzje lub przynajmniej robić postępy w sposób, który nie byłby możliwy bez rozmowy synchronicznej.

W końcu na tym polega wyjątkowość spotkania. Ludzie, wszyscy razem, w tej samej fizycznej lub wirtualnej przestrzeni. Jesteśmy w stanie prowadzić rozmowę w czasie rzeczywistym. Ostatecznie takie rozmowy powinny być efektywne. Bez dokumentów i e-maili, bez opóźnień, tylko postęp. Spotykamy się, bo tak jest lepiej.

Dlatego powinniśmy się spotykać, ale nie dlatego się spotykamy. Czy kiedykolwiek patrzyłeś na swój kalendarz z poczuciem smutnej rezygnacji? Jesteś w pełni świadomy, że będziesz nieprzyzwoicie zajęty, a jednocześnie szalenie nieefektywny. I wydaje się, że nic nie można na to poradzić. Ja tak miałem. I nie jest to fajne uczucie.

Ale to, co wydaje się nieuleczalnym przypadkiem zbyt wielu spotkań, jest w rzeczywistości objawem czegoś zupełnie innego. Czegoś znacznie gorszego. Czego jest to objawem? Przede wszystkim trzy rzeczy:

1. Spotkania są objawem źle działającego procesu. Używamy spotkań jako awaryjnej kuli inwalidzkiej. Kiedy nie wiemy, jak wykonać pracę lub nie chcemy inwestować w proces, który faktycznie przyspieszy osiągnięcie celu, planujemy spotkania. Założę się, że to ci sami menedżerowie, którzy nie chcą uczestniczyć w procesie (to tylko biurokracja!), generują większość spotkań.
2. Spotkania są objawem walki o status. Szukamy zaproszeń na spotkania, ponieważ oznacza to, że jesteśmy ważni, a każdy, kto spojrzy na nasz wypełniony po brzegi kalendarz, dobrze o tym wie. Nasze miejsce przy stole zaczyna mieć większe znaczenie niż zrobienie czegoś, gdy już tam siedzimy.
3. Spotkania są objawem tego, że nie wiemy, na czym polega nasza praca. Zwykle dzieje się tak dlatego, że nikt nie wykonał tej ciężkiej pracy, aby to rozgryźć. Mylimy spotkania z produktywnością i nie wiemy, co robić (lub jak uzasadnić naszą pracę) bez nich. I tak przekonujemy samych siebie, że nasza praca to spotkania lub że spotkania, do których nie mamy dostępu, są powodem, dla którego nie możemy być bardziej produktywni. Nawet jeśli to prawda, jest to bardziej akt oskarżenia przeciwko istnieniu spotkania niż argument za uczestnictwem w nim.

Stawianie oporu

Zrozumiawszy, dlaczego miałem zbyt wiele spotkań, kilka lat temu zacząłem z tym walczyć. Nie brałem udziału w spotkaniach, na których uważałem, że nie muszę być lub które uważałem za stratę czasu. Pozbyłem się wszystkich spotkań, w których myślałem, że biorę udział ze względu na status. W pełni zdaję sobie sprawę z tego, jak bardzo jest to uprzywilejowane — większość ludzi nie może po prostu odwołać spotkań lub się na nich nie pojawić.

Dzielę się tym doświadczeniem, ponieważ otworzyło mi ono oczy na to, co robią z nami spotkania. Zajęło mi to sześć miesięcy, ale stopniowo zmniejszyłem obciążenie spotkaniami do prawie połowy. Jako szef Airbnb Design Studio powinienem stale uczestniczyć w spotkaniach. Ale tego nie robiłem.

Uczestniczyłem w znacznie mniejszej liczbie spotkań niż moi koledzy i większość moich bezpośrednich podwładnych. I przyznam, że na początku nie czułem się z tym dobrze. Czułem się mało produktywny. Czułem, że coś mnie omija. Martwiłem się, że tak naprawdę eliminując spotkania, eliminowałem własną pracę.

Ale potem, powoli, zdałem sobie sprawę, że cały ten czas, który sobie sam wygospodarowałem, był dla mnie darem. Nie uczestniczenie w spotkaniach nie było odłączeniem, było początkiem leczenia choroby podstawowej. Miałem czas na myślenie, projektowanie i wnoszenie większego wkładu. Znalazłem czas dla ludzi, którzy mnie potrzebowali. Nadal spędzałem ponad połowę czasu na spotkaniach, ale byłem na nich bardziej skoncentrowany i lepiej do nich przygotowany. Miałem więcej czasu na nawiązywanie kontaktów. Zmniejszyła się liczba spotkań, a wzrosła liczba produktywnych ad-hockowych rozmów na Slacku i przez maila.

Musiałem oduczyć się pewnych rzeczy, aby to osiągnąć, ale zdałem sobie sprawę, że wyeliminowanie połowy moich spotkań było strategią efektywności przywództwa.

Lekarstwo na spotkania

Miałem rozsądny poziom kontroli nad własnym kalendarzem, ale nie każdy to robi. A kalendarz jednej osoby tak naprawdę nie pomaga. Mamy tu do rozwiązania problem strukturalny. Co więc powinien zrobić lider?

Większość ludzi wskazuje na poprawę higieny spotkań jako rozwiązanie. Problemem nie jest zbyt wiele spotkań, ale zbyt wiele nieefektywnych spotkań. Gdybyś tylko rozesłał agendę, zrobił wstępne czytanie i wprowadził ścisły program, wszystkie te spotkania byłyby szalenie produktywne.

Podoba mi się ten pomysł, ale nigdy nie widziałem, żeby to działało. Prawdopodobnie dlatego, że traktowanie zbyt wielu spotkań w ten sposób jest jak leczenie złożonego złamania nogi bandażem i aspiryną. Jeśli jednak potraktujesz to poważnie i naprawdę zrozumiesz chorobę podstawową, możesz być w stanie wyleczyć się z objawów. Oto jak należy to zrobić.

Najważniejszym lekarstwem jest zainwestowanie w dobry proces. Niezależnie od tego, co tworzysz — produkty, marketing, badania, politykę czy usługi — musisz mieć jasny, kompletny proces realizacji, od początku do końca. Dopóki tego nie zrobisz, prawdopodobnie ugrzęźniesz w przysłowiowym piekle spotkań.

Spotkania są jak rozwalanie czegoś młotkiem, ponieważ nie masz żadnych innych narzędzi w swoim warsztacie. Dobry proces jest lekki, efektywny i elastyczny. Za dużo to źle, ale za mało to jeszcze gorzej. Potrzebne są takie rzeczy, jak jasne procesy planowania i dobrze zorganizowany proces rozwoju i projektowania produktu, który obejmuje wszystkie funkcje. Potrzebni są menedżerowie programów (PgM, DpM, TpM, OMGpM), których głównym zadaniem jest dbanie o te rzeczy. Dobry menedżer programu może ocenić swoją wartość na podstawie usuniętych spotkań.

Musisz także usprawnić spotkania, ale nie w taki sposób, jak mogłoby się wydawać. Spotkania to mnóstwo zmarnowanego czasu. Poniżej przedstawiam trzy porady, dzięki którym będziesz marnował mniej czasu na spotkaniach:

1. Nie rób rzeczy, które nie wpływają na wyjątkowość spotkań— synchronicznej dyskusji — ale w inny sposób. Żadnych aktualizacji, żadnych FYI, żadnych powtórek dokumentów czy prezentacji aktualizacji. Odwołaj wszystkie spotkania i wszystkie części spotkań, które są przeznaczone na te rzeczy (ze specjalnymi wyjątkami dla spotkań kulturalnych, takich jak all-hands i uroczystości). Spotkania służą rozmowom w czasie rzeczywistym, które przynoszą bardziej efektywne postępy niż w jakikolwiek inny sposób.
2. Od razu wykonaj najtrudniejszą część. Wyłóż to prosto na stół w przeciągu 5 minut. Uczestniczyłem w tak wielu długich spotkaniach, gdzie pierwsze 55 minut wypełnione było bzdurami, tylko po to, by w końcu przejść do rzeczy, o której naprawdę musieliśmy zadecydować w ostatnich 5 minutach. Dlaczego nie omówiliśmy tego na początku? Nikt tego nie wie. Potem skończył nam się czas. I zaplanowaliśmy kolejne spotkanie.
3. Jest jeden element higieny spotkań, z którym całkowicie się zgadzam, a mianowicie ich dokumentowanie. Musisz udokumentować to, co wydarzyło się na spotkaniu, a następnie powiedzieć o tym wszystkim. Jeśli na spotkaniu podjęto decyzję, ale nikt nie poinformował osób, które powinny o tym wiedzieć, to czy spotkanie w ogóle miało miejsce? Kiedyś miałem spotkania poświęcone dowiadywaniu się, co działo się na innych spotkaniach. I nie tęsknię za nimi.

Krok po kroku

Zrozumienie, dlaczego odbywa się zbyt wiele spotkań i jak temu zaradzić, jest przydatne, nawet jeśli nie masz kontroli nad wszystkimi spotkaniami. Możesz pomóc w stworzeniu podstawowych warunków, które przyczynią się do zmniejszenia liczby spotkań. Możesz robić rzeczy, które sprawią, że spotkania staną się niepotrzebne, a następnie pomóc wszystkim to zauważyć. I możesz zrobić więcej, aby być Panem własnego kalendarza.

Bez względu na wszystko, chcę ci przypomnieć, że poza kilkoma wyjątkami, twoim zadaniem nie jest uczestniczenie w spotkaniach. Twoim zadaniem jest robienie postępów. Jeśli spotkania są jedynym sposobem, w jaki możesz to zrobić, cóż... będziemy musieli zaplanować spotkanie, aby to omówić.

Oryginał tekstu w języku angielskim przeczytasz tutaj.