Budowanie Hubu technologicznego od zera w dobie pandemii

Rok 2020 zostanie zapamiętany jako bezprecedensowy w najnowszej historii. Pandemia, a w konsekwencji globalne lockdowny przyczyniły się do zaburzenia łańcucha dostaw, co odbiło się czkawką w wielu gałęziach przemysłu. Opóźnienia w dostawach spowodowane niedoborem półprzewodników uderzyły również w branżę IT.

Wydawać by się mogło, że nie można wyobrazić sobie gorszego momentu na skalowanie biznesu poprzez ekspansje i budowę technologicznego hubu poza swym naturalnym matecznikiem. A jednak — Bitpanda obserwując globalne trendy i rosnące z miesiąca na miesiąc zainteresowanie milionow ludzi inwestycjami cyfrowymi, właśnie z powodu pandemii koronawirusa, podjęła się tego karkołomnego zadania. Bo to, czego jesteśmy aktualnie świadkami, to jest przesunięcie władzy nad kierunkiem, w jakim podążają rynki – od takich elit finansowych do inwestorów detalicznych. Pandemia wyzwoliła w ludziach również chęć zabezpieczenia swojej przyszłości

Dlaczego Polska?

Późną jesienią 2020 roku wybór padł na Polskę. Nasz kraj przez ostatnie lata pozostawał magnesem światowej klasy talentów, zwłaszcza w obszarze inżynierii oprogramowania. Pamiętajmy bowiem, że Polska zajmuje 3 miejsce w prestiżowym rankingu najlepszych deweloperów na świecie,  HackerRank.

Innowacyjne umysły oraz doświadczenia w pracy nad produktami, które zmieniają rzeczywistość, są tymi czynnikami, które zadecydowały o wyborze Krakowa jako miejsca na pierwszy poza Wiedniem hub technologiczny. Ponadto, geograficzna bliskość „Smoczej Doliny” (ang. Dragon Valley), unikalny miks środowisk startupowych i korporacyjnych były czynnikami uzupełniającymi. 

Pierwsze kroki

Zrozumienie sytuacji wejściowej to w mojej ocenie konieczny pierwszy krok.  Z mojego doświadczenia wynika, że trzeba dokładnie poznać, jakie są oczekiwania, jakie są cele do zrealizowania i w jakim terminie? To bowiem pozwala na obranie kierunku, w którym należy się poruszać. Tymczasem istnieje ogromna pokusa, aby zacząć robić rzeczy już, na teraz, wszędzie i tak dalej, ale to nie jest dobra droga. Jak wspomniał mój kolega, Józef Kącki z Leader’s Island  - „lepiej głupio stać niż mądrze biegać”. Tutaj zdecydowanie polecam lekturę: First 90 Days M. Watkinsa,

...który przychodzi z pomocą osobom, ilekroć stoją przed takim ambitnym wyzwaniem. 

Pierwsze 90 dni (lub 100 dni, jak w przypadku prezydenta elekta w USA) to czas na zabezpieczenie tzw. easy wins, (czy jak kto woli: low hanging fruit) oraz zaproponowanie planu na kolejne kwartały, półrocza, a nawet lata. Od tego zależą  nasze dalsze kroki i konkretne akcje. Jeśli celem nadrzędnym pozostaje skalowalność istniejącego biznesu, należy jak najszybciej uruchomić rekrutację. 

Masa krytyczna

Jak zatem osiągnąć tzw. Masę krytyczną, która uzasadni sensowność podjętej decyzji biznesowej? Mamy tutaj szereg możliwości: 

Pierwsza: zlecamy taką usługę na zewnątrz, czyli wspieramy się pomocą oferowaną przez lokalne agencje rekrutacyjne, które (zwykle) bardzo dobrze znają lokalny rynek. W efekcie zyskujemy „własnego” pracownika, jednak koszt jego pozyskania często równa się miesięcznemu uposażaniu 2 - 3 rekruterów inhouse.

Druga to właśnie wewnętrzna rekrutacja, która w długim horyzoncie przynosi najlepsze efekty. Pracownik firmy, rekruter/ka, zna organizacje i może w odpowiedni sposób dotrzeć do ‘idealnego kandydata’. Koszty operacyjne są dużo mniejsze, niż w  przypadku pierwszym, jednak z drugiej strony wymaga to czasu, którego w pierwszych etapach życia nowej organizacji po prostu nie mamy.

Trzecia, kiedy tempo jest najważniejsze i zabezpieczenie planu taktycznego, sięgamy po usługi body leasingowe. Oznacza to niejako oddelegowanie programistów wyspecjalizowanych w tym biznesie firm do nowo tworzonego hubu, aby jak najszybciej zapewnić business continuity i osiągnąć pierwsze cele. Na drugiej szali stoją nierzadko wysokie koszty.

Przede wszystkim jednak należy zakasać własne rękawy i włożyć całkiem niemało wysiłku i zwrócić się do swojej sieci profesjonalnych kontaktów z propozycją dołączenia do budującej się organizacji i wsparcia jej lidera. Absolutnie kluczowym jest, aby kontaktować się z osobami, którym ufamy, które już sprawdziły się “w  boju” i pierwszych niełatwych dniach będą wsparciem, a nie dodatkowym obciążeniem. 

To powinny być osoby, które wpisują się w kulturę organizacyjną firmy. Rozumieją, jakie są cele postawione przed budowanym oddziałem i aktywnie wspierają tę misję. Innymi słowy, szukam takich self-starterów, czyli osoby, które są w stanie podjąć temat, nauczyć się go w miarę szybko i być w jakimś stopniu samodzielnym. Jest niezwykle ważne, aby ten trzon wpisywał się w założenia i cele, które mamy postawione.

Jest to o tyle istotne, że naturalnie osoby te wraz z rozwojem organizacji, wyrosną na naturalnych jej liderów.  Zwykłem mawiać do kandydatów, że: „Jest to okazja, żeby wsiąść do szybko pędzącego pociągu, który w tym lada moment odjedzie. I to od Ciebie, drogi kandydacie, zależy, czy będziesz w jego pierwszym wagonie, czy w ostatnim, bo ten pociąg się nie będzie czekał”. 

Co jeszcze?

Niemniej ważne, choć nie tak już pilne, pozostają kwestie formalne: rejestracja spółki w KRS, zgłoszenie do ZUS i wszelkich innych urzędów, otworzenie rachunku bankowego, biuro.  Należy  zadać sobie pytanie,  czy w ogóle potrzebujemy biura w  dobie pracy zdalnej? Nie wiemy przecież, kiedy znów “będzie normalnie” i kiedy, oraz czy, wrócimy do  biur. W czasach pandemii kroki te zyskały priorytet, można  powiedzieć, ze względu na ograniczenia w funkcjonowaniu urzędów, przez co wszelkie procedury zostały spowolnione.

Ostatnim dużym krokiem jest zapewnienie sobie wsparcia z zewnątrz w obszarach,  w których nie mamy kompetencji. Powyżej wspominałem o rejestracji spółki  we wszelkiego rodzaju urzędach i instytucjach — zakładając, że jesteś liderem technologicznym, byłbym zaskoczony,  gdybyś  miał  takie kompetencje. Dlatego właśnie należy zabezpieczyć wsparcie prawne, które pomoże uporać się z powyższym, payroll oraz księgowość, szkolenia BHP, być może agencja marketingowa bądź PR.

Kiedy fundamenty już są…

… należy przejść do drugiej fazy, której celem jest wzmocnienie wszystkich działań opisanych powyżej. Wówczas warto  poświęcić chwile na zdefiniowanie “kim chcemy być?” - co unikalnego na rynku możemy zaoferować? Innymi słowy: EVP, czyli Employee Value Proposition, czyli zbioru wyróżników, wartości, unikalnej oferty, jaką oferujemy swoim pracownikom. To odpowiedz pytania kołaczące się w głowach kandydatów: “dlaczego dołączyć akurat do tej właśnie organizacji?”, “dlaczego miałbym ja polecać i być jej ambasadorem?”. EVP odpowiada zatem na fundamentalne pytanie “Dlaczego”. Warto podkreślić,  ze  EVP to  nie jest jedynie pakiet wynagrodzenia plus benefity w postaci “owocowe czwartki” i “pasztetowe poniedziałki” - to dużo  więcej: kultura, wartości i tożsamość organizacyjna. 

Podsumowanie

Wyzwanie, jakim jest budowanie nowego oddziały firmy od zera, nie należy do łatwych. Starałem się przekazać praktyczne wskazówki, jak do takiego zadania podejść, jednak  prawda jest, że to, co zadziałało dla Bitpanda w Krakowie,  niekoniecznie musi zadziałać dla firmy typu shared service w Warszawie. Uniwersalna prawda pozostaje jednak: zrozumieć sytuacje wejściowa, oczekiwania i opracować plan na pierwsze 90 - 180 - 360 dni.