Nasza strona używa cookies. Dowiedz się więcej o celu ich używania i zmianie ustawień w przeglądarce. Korzystając ze strony, wyrażasz zgodę na używanie cookies, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki. Rozumiem

Jak zostać Seniorem - odpowiada Department Manager

Sprawdź, czym zajmuje się Senior Department Manager, co za tym idzie i jak dojść do tego stanowiska.

W dzisiejszych czasach „Senior” to bardzo względna pozycja. W niektórych firmach to konieczne 10 lat doświadczenia, a w niektórych wystarczą tylko 3 lata, przy dobrej znajomości danej technologii. Czwórka Seniorów z firmy Ericsson odpowiedziała na nasze pytania, jak doszli do tego tytułu oraz co to za sobą przyniosło.

Pierwsza osoba, która pojawia się w tym cyklu, to Kamil Korzeń – Department Manager.


Czy zanim zostałeś Department Managerem, spotkałeś na swojej drodze kogoś, kto wpłynął na kształt Twojej kariery, czy to kwestia własnego dążenia w zamierzonym kierunku?

KK: Od wczesnych lat miałem wyraźne tendencje do podejmowania się ról liderskich i nie zmieniło się to z wiekiem. Chęć do wzięcia odpowiedzialności za organizację – cokolwiek to znaczy – jest dla mnie czymś naturalnym. Odpowiadając jednak na pytanie — tak, miałem to szczęście spotkać na swojej drodze ludzi, którzy ukształtowali mnie jako lidera. Jestem im za to bardzo wdzięczny.


Czy był w Twojej karierze moment, kiedy wyraźnie musiałeś zdecydować, w którym idziesz kierunku?

KK: Wydaje mi się, że każdy musi podejmować tego typu decyzje – inaczej ciężko mówić o kontroli nad własnym rozwojem. Niejednokrotnie musiałem definitywnie zakończyć pewien rozdział, aby zacząć coś nowego.


Co poza zarządzaniem zespołem może robić doświadczony Department Manager?

KK: Nie czuję się osobą zarządzającą ludźmi. Moją rolę widzę raczej jako sprzyjanie, stwarzanie warunków ludziom do tego, by w pełni mogli wykorzystać swój potencjał. Bardziej czuję odpowiedzialność za nich oraz za produkt, z którym pracują. Moim zadaniem jest zapewnienie im wszystkiego, czego potrzebują, żeby stworzyć produkt najwyższej jakości, najlepszy w swojej klasie. Nie podoba mi się też słowo „zarządzanie”. Moim zdaniem, kiedy zarządzamy, to sami ograniczamy organizację. Jeśli istnieje kierownik, czy tzw. manager, to — jako organizacja — wskazujemy palcem. A ludzie zamiast tego potrzebują liderów, którzy nadają kierunek i odpowiednią energię do działania.


Jak dajesz ludziom taką energię? Rozumiem, że jesteś liderem w tym sensie, w jakim opisujesz?

KK: Staram się. Zależy mi na tym, by być osobą energetyczną, która widzi jasną stronę. Zaczynam zatem od siebie :) Kiedy pojawia się problem, to wchodzę i pomagam znaleźć optymalne rozwiązanie. Jak tylko wszystko zaczyna działać, wycofuję się i staram się nie przeszkadzać. Oczywiście – nie zawsze jest to takie proste. Myślę, że lider powinien prowokować dyskusję oraz wychodzenie ludzi z ich strefy komfortu. Ma pokazywać, że wszystko jest możliwe. Nie powinien moralizować, a raczej wskazywać kierunek.


Jak dzielić się wiedzą, jednocześnie wykonując swoje obowiązki?

KK: Widzę to trochę inaczej. Dzielenie się wiedzą jest jednym z naszych najważniejszych obowiązków. Jest kluczowe dla rozwoju organizacji i przez to ma ogromny wpływ na produkt w dłuższej perspektywie czasu.


Jaka jest Twoja historia pracy w Ericsson?

KK: Jestem osobą, która odeszła i wróciła. Odszedłem w okresie, kiedy kadra managerska była praktycznie zamknięta na zmiany. To powodowało poczucie ciasnoty i uniemożliwiało rozwój osobom ambitnym. Dynamika zmian była w tym czasie bardzo niska, a dla ludzi czynu – takich jak ja – było to po prostu męczące. Wróciłem, ponieważ dużo się zmieniło – przede wszystkim ludzie i ich podejście. Ericsson dostosował się do zmiany zasad gry na rynku dostawców rozwiązań ICT (hiperkonkurencja rynku wymuszona przez korporacje azjatyckie, wyścig o 5G), co – wbrew pozorom — pozytywnie wpłynęło też na klimat i możliwości realnego działania w firmie. To właśnie otwartość firmy na zmiany i gotowość do przyznania się do błędu przekonały mnie do powrotu.

Po powrocie początkowo miałem wątpliwości, jednak szybko zobaczyłem realne zmiany. Nie jest to tylko moja opinia. Czujemy i widzimy, że wszystko jest możliwe, że nasze głosy są słyszane i mają wpływ na to, co dzieje się w naszym „korpo”. W efekcie stworzyła się atmosfera zrozumienia i zaufania przy pełnej transparentności. Jest to dla mnie o tyle ważne, że podświadomie zawsze do tego dążyłem, chociaż nie raz bywało, że za szczerość obrywałem.

Mimo wszystko uważam, że w miejscu, gdzie rozwija się technologia i są tworzący ją ludzie, to szczerość i pewien rodzaj prostoty w komunikacji, sprawdzają się najlepiej. To trochę jak w sporcie – nie ma tam dwuznaczności, kiedy robi się ciężko. Spięcia i dosadny język to norma, tam po prostu nie ma miejsca na pozory. Mam wrażenie, że to również doświadczenia w sporcie ukształtowały mnie jako lidera.

Może brzmi to wszystko utopijnie, ale w moim odbiorze rzeczywiście tak jest. Dla mnie to miejsce daje możliwości, by po prostu być sobą, a jednocześnie pracować nad rzeczami, które faktycznie mają znaczenie i wpływają na to, jak wygląda nasz świat.


O autorze

Kamil Korzeń zajmuje w Ericsson stanowisko Department Managera i jest odpowiedzialny za operacje 4G/5G Traffic Control w Krakowie. Jego dział to 5 sekcji pracujących z oprogramowaniem dla stacji bazowych 4 generacji. Pracę dla Ericsson rozpoczął jako Operative Product Owner. Chcąc zobaczyć, jak to robią inni, na krótki czas opuścił firmę dla niewielkiego software house’u. Wrócił do Ericsson w 2017 roku i pracował kolejno jako Product Owner, Project Manager i w końcu Department Manager.