Cechy idealnego Product Managera

Rozpoczęcie mojej drogi jako inżynier, by potem zrobić MBA i przejść do zarządzania produktem, było dla mnie stopniowym i naturalnym posunięciem w mojej karierze. Po rozpoczęciu mojej kariery w zarządzaniu produktem w Yatra.com i budowaniu ich linii wakacyjnych produktów jako szeregowy pracownik, przeniosłam się do Paytm, gdzie ewoluowałam z szeregowca do szefa produktu, a dużą część mojego czasu spędzałam na mentoringu, coachingu i doskonaleniu umiejętności mojego zespołu, aby osiągnąć sukces.

Wkrótce uświadomiłam sobie, że mogę odnieść sukces tylko w takim stopniu, w jakim osiągnąć go mogą topowi ludzie w moim zespole; im więcej mieli obowiązków, którymi sami mogli się zająć, tym więcej ja miałam czasu, aby myśleć o przyszłości i spędzać czas bardziej strategicznie. Dokonałam kilku wyborów, niektóre uważałam za dobre, a niektóre mniej.

Jakiś czas temu, w przypadkowej rozmowie, jeden z seniorów w branży zapytał mnie, jak podejmuję decyzje o zatrudnianiu. Pytanie to zmusiło mnie do zastanowienia się i spisania listy umiejętności, których szukałam każdorazowo u potencjalnego kandydata na stanowisko Product Managera.

Oto, czego szukam w idealnym menadżerze produktu przy zatrudnianiu do mojego zespołu/firmy.

Zdolność do myślenia długoterminowego

Jako menedżerowie produktów nie możemy sobie pozwolić na budowanie czegoś krótkoterminowo. PM musi mieć w głowie big picture, co najmniej rok (jeśli jest to mały startup) lub 5 lat, jeśli jest to dobrze ugruntowany produkt na dużą skalę. 

Kiedy ktoś tworzy coś bez długoterminowego planu, powoduje to tylko bezsensowne bicie piany wokół technologii, nie wspominając o tym, że niejednolity produkt jest gorzej przemyślany niż produkt stabilny i długoterminowy.

Pomysły poparte danymi

Dobrzy menedżerowie produktu wierzą, że znają swoich klientów. Budują produkty, co do których są przekonani, że zaspokoją potrzebę klienta. Wielcy manadżerowie śledzą zachowania konsumentów z wartościowych źródeł, takich jak np. z rozmów z klientami. Uważają, że nie wiedzą zbyt wiele i pozwalają, aby czyste dane kierowały ich myśleniem. Kiedy są zmuszeni wybierać pomiędzy tym, co uważają za słuszne, a tym, co mówią dane, muszą mieć solidny punkt zaczepienia.

To jest cecha, której niezbędność nie podlega negocjacjom. Często pytam kandydata, jak często i w jaki sposób gromadzą opinie klienta i jak później z tego korzystają. Im bardziej przekonująca jest odpowiedź, tym większy jest potencjał sukcesu kandydata w moich oczach. Nawet jeśli nie wiesz, jak zdobyć dane, ale wiesz, jakich danych potrzebujesz i kto może Ci pomóc w ich uzyskaniu - jesteś już w domu.

Stawianie na najwyższą jakość

Menedżerowie produktów żyją pod ciągłą presją zespołu biznesowego, który prosi ich o szybkie dostarczanie, a zespoły techniczne nalegają na dopieszczenie skompilikowanych rozwiązań. Jest tyle pokusy, aby osiągnąć rezultaty, że nacisk na wysoką jakość jest pierwszym, co zostanie wyrzucone przez okno.

Podczas pracy we wczesnej fazie produktu, kiedy chcesz się uczyć szybko i równie szybko ponosić porażki, gdy każde wydanie może zostać cofnięte, gdy testuje się hipotezy, lub kiedy niedotrzymanie terminu może spowodować zamknięcie działalności; takie podejście może zadziałać. Jednak jeśli stanie się to wzorcem zachowań, zamiast być jednorazową decyzją, menadżer produktu może i sprawdzi się pod względem prędkości działania, ale jego produkty mogą się zawodzić i nie dostarczać odpowiedniej jakości. W zależności od tego, na jakim etapie cyklu życia znajduje się produkt, umiejętność stawiania na wysoką jakość, staje się niezwykle istotna.

Umiejętności techniczne

Do tej pory miałam oba rodzaje menadżerów produktu w swoich zespołach. Pracowałam z wieloma starszymi menadżerami we wszystkich moich rolach. Niektórzy z nich nie mieli doświadczenia technicznego i dobrze się rozwijali. Spotkałam się również menadżerami, którzy byli tak mocno technicznie nastawieni, że zawsze myśleli o technicznych ograniczeniach na zapas i menadżerami, którzy byli tak technicznie zieloni, że zdobycie zaufania interesariuszy technicznych było dla nich wyzwaniem.

Osobiście jestem za zdrową równowagą. Sama jestem gdzieś po środku. Podczas gdy technologia była moją podstawą działania jako programistki od siedmiu lat i pomaga mi zdobywać zaufanie moich zespołów technicznych, zawsze miałam walkę z zespołami technicznymi, gdy nie myślałam o ograniczeniach technologicznych wstecz. Tak więc dla mnie jest to mile widziana, ale niekonieczna umiejętność. Jeśli wszystkie inne cechy must have się zgadzają, jestem otwarta na zatrudnienie kogoś bez żadnego zaplecza technicznego.

Zarządzanie przedsięwzięciami

Z tak wieloma "ficzerami" do ogarnięcia, releasami za pasem i interesariuszami wokół, umiejętność zarządzania tym wszystkim jest kluczowa. Kiedy menadżer może pogodzić wymagania interesariuszy, wcześnie przedstawić ryzyko, dobrze wszystko zaplanować, mniej jest później niespodzianek. Gdy pilnuje on nie tylko funkcji technicznych, ale także dba o uruchomienie funkcji z perspektywy operacyjnej i biznesowej, jego umiejętności w zakresie zarządzania przedsięwzięciem zapewniają dobrą realizację celów. Taka umiejętność to must-have dla menadżerów średniego szczebla. Widziałam struktury organizacyjne posiadające osobnych menadżerów od dbania o całe przedsięwzięcie, czy program, ale moim zdaniem to osłabia odpowiedzialność i spowalnia prace. 

Zarządzanie poprzez wpływ

Menadżer produktu jest jedną z ról w organizacji, do której należy współpraca ze wszystkimi interesariuszami, nakłanianie ich do dostosowania się i wywieranie wpływ na ich role i obowiązki. Musi być on w stanie zarządzać poprzez wpływ. Zdobycie zaufania wszystkich nie jest łatwe. Szczególnie w przypadku zespołów technicznych, sukces produktu zależy w dużej mierze od tego, jak dobrze menadżer może zarządzać wpływem.

Ta umiejętność jest niepodważalnie niezbędna na wszystkich poziomach. Musisz informować wszystkich o tym, co myślisz, dlaczego tak myślisz i wiedzieć, jak to na nich wpływa. Musisz w pewnym momencie mówić w ich języku, a w innych momentach się wycofać. Każdy wewnętrzny interesariusz oczekuje od Ciebie, że będziesz mostem między nim, a technologią. Każdy widzi ją inaczej.

Ta umiejętność ma potencjał, by wznieść Cię na wyżyny lub złamać. Zdolność do tego, aby nikt nie zgłaszał się ciągle do Ciebie, ale nadal dostarczał wyniki, wymaga od Ciebie zaufania i naprawdę grubej skóry.

Wkład w UX/Design

Jako menadżer produktu, potrafię narysować coś w głowie, zanim projektant zaprojektuje to dla mnie. Jeśli mogę rzucić wyzwanie moim projektantom, ogólna jakość produktu przenosi się na zupełnie inny poziom. Nazwałabym tę umiejętność dobrą, ale niekonieczną do posiadania. Jeśli menadżer nie ma takiego zmysłu, dzięki wykorzystaniu innych umiejętności i wsparciu swojego zespołu projektowego, może żyć z tym niedociągnięciem.

Zarządzanie ludźmi

Jest to bardziej istotne dla starszych menadżerów i szefów produktów zarządzających własnymi zespołami. Gdy zatrudniam, oczekuję, że osoba będzie miała listę umiejętności, dzięki którym będzie mogła ocenić inneych członków zespołu oraz ich wybory. Jeśli nie potrafisz zarządzać swoimi ludźmi, zawsze będziesz musiał poprawiać ich pracę. Jeśli Twoi ludzie nie czują się zainspirowani przez Ciebie, jeśli nie potrafisz przekształcić ich w dobrych pracowników, może się okazać, że nie pasujesz na to stanowisko.

Świadomość biznesowa

Bycie blisko biznesu i zrozumienie jego wyzwań, pomaga ustalić właściwe ramy priorytetyzacji i dostarczyć rozwiązania, które pomogą firmie osiągnąć jej cele. Zdolność do pracy z ograniczeniami biznesowymi, podejmowania problemów biznesowych i wymyślania sposobów ich rozwiązywania w oparciu o produkty, jest dla menadżerów średniego i wysokiego szczebla wymogiem jakościowym. Młodsi menadżerowie mogą nie być w stanie dostarczyć bezpośrednio rozwiązań produktowych, ale świadomość biznesowa pomaga im rozwinąć własną karierę zawodową. Menadżerowie są pomostem między biznesem i technologią, a mówiąc językiem biznesu z technologią i technologią z biznesem, potrafią naprawdę dobrze wykonywać swoją pracę.

Priorytetyzacja

Każdy interesariusz chce nadać priorytet swoim żądaniom dotyczącym ich "ficzera". Jako menadżer produktu, jak ustalasz priorytety? Czy możesz dostarczać je w fazach? Czy można określić ilościowo wpływy, czy też pozwolić, aby najgłośniejszy głos w pomieszczeniu decydował o priorytecie? Czy możesz znaleźć rozwiązanie operacyjne/obejście dla niektórych problemów technicznych, abyś mógł pozbawić priorytetu niektóre z technicznych problemów? Kiedy ludzie z technologii mówią Ci, że trafili na blokadę, kiedy biznes zmienia kierunek - jak dobrze możesz obracać tymi elementami?

Umiejętność priorytetyzacji to must have dla menadżera produktu. Każdy menadżer produktu, który dokonuje subiektywnej oceny priorytetów, nie jest w stanie zapewniać najlepszych wyników. Kropka. Byłam znana w moich organizacjach jako ktoś, kto mówił prezesowi, dlaczego ustaliłam priorytety w taki sposób, w jaki to zrobiłam. Prezes może chcieć, żebyś coś zrobił. Ale on nie jest częścią Twojego produktu. To Ty rozmawiasz z klientami, Ty rozumiesz ograniczenia techniczne. To Ty musisz być w stanie ustalić priorytety i być w stanie przekonać CEO poprzez konkretne określenie wpływu i wnioski z danych. To, że jego żona stanęła w obliczu jakiegoś problemu, nie powinno być powodem, dla którego należałoby dobudować jakiś element. Kropka. Nienegocjowalna umiejętność.

Umiejętności dokumentacyjne

Jedną z moich największych lekcji jako menadżera produktu było to, że jeśli nie możesz udokumentować swoich myśli, wszystkich przypadków użycia, scenariuszy dla ludzi z technologii, to nie zrozumieją oni nawet najbardziej oczywistych założeń i wszystko się zepsuje. Jeśli nie lubisz pisać, nie zostawaj produkt menadżerem. Jeśli nie potrafisz myśleć o wszystkich przypadkach użycia, nie uda Ci się to. Jeśli nie możesz udokumentować procesu myślowego, technologia nie przeczyta Twojego umysłu i nie zakoduje Twoich myśli. Umiejętność wymagana na wszystkich poziomach.

Podsumowanie

Nawet w dzisiejszym świecie, kiedy otrzymuję prawie 10 zapytań LinkedIn co tydzień od osób poszukujących pracy jako Product Manager, znalezienie świetnego menadżera jest często trudne. Znalezienie jednego kandydata z tymi wszystkimi umiejętnościami jest niezwykle trudne. W zależności od tego, na jakim poziomie zatrudniam pracowników, przywiązuję większą wagę do niektórych z tych umiejętności, niż do innych.

Mam nadzieję, że ten artykuł pomoże Ci dowiedzieć się, co trzeba zrobić, aby zostać menadżerem produktu, lub co trzeba zrobić, aby zatrudnić takowego. 


Oryginał tekstu w języku angielskim przeczytasz tutaj.