Nasza strona używa cookies. Korzystając ze strony, wyrażasz zgodę na używanie cookies, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki. Rozumiem

Czy wielkość organizacji pomaga w odnalezieniu swojej ścieżki?

Dowiedz się, czy duża dojrzała firma może sprzyjać rozwojowi pracownika oraz czy wielkość organizacji jest warunkiem wystarczającym do stworzenia dynamicznego środowiska pracy.

Nie można uciec od zmian, ale można się na nie przygotować. Większość pracodawców na rynku oferuje możliwość rozwoju – awanse pionowe, poziome i zmiany zakresu obowiązków. 



Czy duża firma to zawsze szansa na zdobycie nowych umiejętności i kompetencji?

Opowiem historię mojego zatrudnienia w Comarchu, żeby udowodnić, że dojrzała, rozwinięta pod względem procesowym i duża firma, może sprzyjać rozwojowi pracownika, ale też pokazać, że wielkość organizacji nie jest warunkiem wystarczającym do stworzenia dynamicznego środowiska pracy wspierającego zmiany.

Swoją przygodę z IT rozpocząłem około 10 lat temu jako tester oprogramowania w sektorze firmy zajmującym się projektami telekomunikacyjnymi. To była moja pierwsza praca w biurze. Wcześniej pracowałem zdalnie jako web developer w niewielkiej agencji reklamowej. 

Pierwsze dni pracy pamiętam dość dobrze, poznawałem oprogramowanie typu OSS (Operations Support System), używane przez operatorów telekomunikacyjnych na całym świecie. Nie czułem wtedy, aby studiowanie telekomunikacji holistycznie przygotowało mnie do pracy w IT Software House, produkującym oprogramowanie dla największych telekomów na świecie. Część technicznych pojęć była zrozumiała, ale kompletnie nie czułem biznesu. Nie rozumiałem, w jakim celu ktoś kupuje takie produkty i jak używa ich w pracy operacyjnej po zakończeniu wdrożenia.


Pierwsza poważna praca rządzi się swoimi prawami

Raz, że trzeba poznać meandry dziedziny, w której przychodzi nam się poruszać, a dwa, że człowiek często musi przyswoić choćby podstawy prawa pracy - to, ile przysługuje Ci urlopu, jak o niego poprosić, w którym progu podatkowym się znajdujesz itd. 

Swoją drogą, rozmawiałem ostatnio z doświadczonym kierownikiem projektu IT, który w swojej pierwszej pracy podczas przerwy między świętami nie przyszedł do pracy i nie wziął urlopu. „Bo na studiach było wolne, myślałem, że w pracy jest tak samo”.

Praca w dziale Quality Assurance to świetny sposób na poznanie portfolio produktów oferowanych przez firmę. Niektórzy mówią, że świetnie przygotowuje do pracy w dziale wsparcia lub wdrożeń. Dzisiaj wiem, że koszt naprawy bugów jest najniższy, jeśli wykryjemy go na wczesnym etapie produkcji oprogramowania, a sporo wyższy podczas zgłoszenia otrzymanego od klienta, który używa już wdrożonego systemu. 

I nawet niespecjalnie trudno jest policzyć, ile organizacja może oszczędzić, czyli zarobić, na dobrej organizacji działów zapewniających jakość. Inna sprawa, że koszt zapewnienia jakości nie może być większy od konsekwencji jej niedotrzymania.

Po niecałym roku pracy jako tester, dostałem propozycję objęcia nowej roli System Engineer/Support Team Managera. Nie wydawało mi się to podejrzane ani dziwne, ponieważ działy wsparcia, QA, dokumentacji oraz szkoleń, były zarządzane przez jednego kierownika. „Pewnie teraz jest potrzeba zaangażowania tam większej ilości osób” – pomyślałem. 

To była świetna pozycja! Z jednej strony bardziej wyeksponowana na klienta, z drugiej również mocno techniczna. W dziale wsparcia klient kontaktuje się z Tobą wtedy, jak coś w systemie nie działa i operacje biznesowe są utrudnione lub zablokowane. Jesteś w stanie nauczyć się obsługi „trudnego” klienta i jeszcze lepiej poznać sektorowe produkty. 

Na szkoleniu z ITIL-a dowiedziałem się, że osoby z działów Support są naturalnymi kandydatami na kierowników projektów, przez ten kontakt z trudnym klientem właśnie. 


Praca w supporcie to nie tylko wysłuchiwanie rozgoryczonych użytkowników systemu

Oprócz przyjmowania zgłoszeń na drugiej linii wsparcia, próbujesz swoich sił jako ta trzecia i rozwiązujesz często problemy związane z niepoprawną konfiguracją wdrożeniową lub współpracujesz z działami programistów w celu uzyskania poprawki, którą potem sam testujesz i instalujesz na środowisku produkcyjnym u klienta. 

Przy pierwszej instalacji łatki na uruchomionym systemie produkcyjnym, gdzie pracuje aktualnie trzystu operatorów monitorujących sieć komórkową w Niemczech, dreszczyk emocji masz gwarantowany. A jak potrzebujesz „rozchodzić” emocje po „telco” z klientem, idziesz do serwerowni, gdzie nie ma zasięgu i konfigurujesz serwery, na których zaraz będziesz instalować system działający jako repozytorium dokumentów dla całego sektora (setki osób).

W Comarch pracowałem jeszcze jako analityk/wdrożeniowiec. Jako że praca w dziale testów i wsparcia to głównie zadania, które wykonujesz w biurze na miejscu (choć nie zawsze, testerzy często uczestniczą w testach akceptacyjnych z klientem w siedzibie jego firmy tzw. „on-site”), to analiza i wdrożenie dają możliwość podróżowania praktycznie po całym świecie. 

Comarch daje w tym obszarze bardzo duże możliwości. Osobiście pracowałem u klientów w Polsce, Chile, Niemczech, UK, Czechach, Emiratach Arabskich, Korei i Japonii. Chcesz latać i kręci Cię bezpośredni kontakt z klientem oraz multikulturowość? Nie ma problemu, w dużej firmie masz taką opcję. Nie lubisz tego, a nadal chcesz być częścią dużych projektów wdrożeniowych? Też da się zrobić! Będziesz współpracować z analitykami na miejscu, konfigurował wdrożenie i opracowywał najbardziej optymalne kosztowo i technicznie koncepcje.


Kierownik projektu i jego umocowanie w organizacjach wygląda różnie

Standardy opracowane przez PMI dzielą struktury organizacyjne na funkcyjne, mieszane, macierzowe, wirtualne i inne. Jako kierownik projektu pracowałem w Comarch w strukturze, którą nazwałbym macierzową (zrównoważoną). W skrócie – od kierownika funkcyjnego otrzymujesz wykwalifikowany kapitał ludzki, którym zarządzasz tak, by osiągnąć cele projektu. Praca pełna wyzwań i dynamiki – projekt z definicji jest unikalny i takie też sytuacje spotykają zespół podczas wdrożeń. Dużo się dzieje, nudy nie ma.

Dzisiaj razem z zespołem bardzo doświadczonych i kompetentnych kierowników projektów prowadzimy ambitne projekty (np. wdrożenie 5G) i budujemy lub usprawniamy procesy dostarczania oprogramowania dla naszych klientów. Uczymy się od siebie technik zarządzania, obyczajów, szanowania innych kultur i wspólnie podejmujemy wyzwania rzucone przez klientów, ale również przez naszą organizację, chociaż bardzo rozwiniętą, to ciągle uczącą się i doskonalącą w procesach.


Duża firma daje możliwości rozwoju w różnych kierunkach

W IT przyjęły się dwie ścieżki: techniczna i menedżerska. Klasykiem jest rozpoczynanie kariery od ról technicznych i wejście w zarządzanie projektami, zasobami i kapitałem ludzkim. 

Ale czy wielkość firmy jest warunkiem wystarczającym do stworzenia możliwości rozwoju pracownikom? Znam osobę z innej firmy, która skuszona między innymi wyższym wynagrodzeniem, zmieniła zespół, w którym teraz kompletnie się nie odnajduje. Jako ambitna osoba ma za mało wyzwań i obowiązków – po prostu się nudzi. 

Co gorsza, nie może zmienić zespołu, ponieważ wewnętrzna regulacja firmy nie pozwala tego zrobić przed upływem roku. Długo, niedługo? Przesiedzieć, przemęczyć, czy zmienić pracodawcę?

Kilku moich dobrych kolegów opuściło Comarch (również ja 😊), po to, żeby po jakimś czasie wrócić do tej firmy, bo

Była mała dynamika
Nic tam się nie dzieje i nie da załatwić
Czułem, że utknąłem w jednym miejscu na zawsze

Dzisiaj zarządzają w Comarch dziesiątkami, a nawet i setkami osób. Następujące czynniki mogą umożliwiać znalezienie własnej ścieżki w IT, w ramach jednej organizacji:

  • wielkość firmy
  • otwartość organizacji na zmiany
  • szybki proces decyzyjny kadry kierowniczej
  • jasna struktura organizacyjna
  • wspieranie pracowników w zadaniach wykraczających poza zakres obowiązków
  • dostęp do szkoleń „twardych” i „miękkich”
  • możliwość współpracy z klientami krajowymi i zagranicznymi na każdym etapie projektu
  • podróże biznesowe


Podsumowanie

W mojej ocenie wielkość organizacji pomaga w odnalezieniu swojej ścieżki, tego co się chce robić i sprawia nam przyjemność. Ale rozmiar firmy nie wystarczy. Organizacja powinna być na tyle dojrzała, żeby akceptować, że zmiana jest nieunikniona. Powinna stwarzać warunki do migracji poziomych i pionowych, w różnych kierunkach. 

Jesteśmy ludźmi, którzy w swoim życiu czują potrzebę dynamicznego rozwoju, ale również zdarza nam się wypalenie zawodowe, przepracowanie i chęć zwolnienia tempa. Firma, która potrafi się do tego dostosować, zyska szacunek pracownika i najprawdopodobniej zmniejszy rotację. Właśnie taką organizacją jest Comarch.