Nasza strona używa cookies. Dowiedz się więcej o celu ich używania i zmianie ustawień w przeglądarce. Korzystając ze strony, wyrażasz zgodę na używanie cookies, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki. Rozumiem

Produkty, nie projekty

Z zapałem, bez napięcia i ze sporą dozą pokory - rozmowa o transformacji cyfrowej w PKO Banku Polskim.
Pko now logo rgb

Nasz redaktor naczelny Adam Kukołowicz rozmawiał o Nowym Modelu Pracy PKO Banku Polskiego z Marcinem Dzienniakiem - dyrektorem Departamentu Rozwoju Aplikacji Sprzedażowych i Wsparcia, Łukaszem Kucem - dyrektorem Biura w Departamencie Usług Cyfrowych oraz Karolem Krawcem - dyrektorem Biura Zarządzania Rozwojem Aplikacji i Rozwiązań CRM.


Czym tak naprawdę jest transformacja cyfrowa w przypadku PKO Banku Polskiego?


Marcin Dzienniak
: W naszym banku, w ramach programu Nowa Organizacja Współpracy NOW! – Transformacja Cyfrowa, wprowadzany jest Nowy Model Pracy oparty o zwinne metody zarządzania projektami, czyli Agile. Kierunek zmiany modelu biznesowego wyznacza cyfryzacja życia społecznego i jej wpływ na klientów naszego banku. Mamy najlepszą na świecie bankowość mobilną. Jesteśmy pionierem w dostarczaniu klientom bezpiecznego i prostego dostępu do usług administracji publicznej poprzez bankowość elektroniczną. Tempo i skala, w jakiej nasi klienci zaczęli korzystać z tych udogodnień pokazują, że jest to właściwy kierunek. Chcemy rozwijać się szybciej i zwinniej, a cyfryzacja wymaga zupełnie nowego działania w organizacji.

Wielu gigantów digitalizacji z powodzeniem wprowadziło nowy model pracy oparty o Agile, co pozwoliło im radykalnie zwiększyć efektywność działania oraz poprawić konkurencyjność. Mowa m.in. o firmach branży technologicznej jak Spotify, Zappos, Netflix czy Google. Efektem Nowego Modelu Pracy w każdej z nich było przyspieszenie i wyższa produktywność wdrażania zmian. PKO Bank Polski - jako lider rynku finansowego - staje przed podobnym wyzwaniem. W naszym Banku wdrożenie tego modelu przebiega stopniowo, najpierw w wybranych obszarach. Zgodnie z założeniami w ciągu dwóch lat Nowy Model Pracy pozwoli zwiększyć tempo wdrażania zmian, a docelowo także osiąganie średnio i długoterminowych celów biznesowych, co wpłynie na wzrost satysfakcji klientów.


Czy można mówić o przebudowie całej organizacji?


Karol Krawiec
: Tak. Czasem żartujemy, że wprowadzamy ruch lewostronny. (śmiech)

MD: Żyjemy w czasach postępującej cyfryzacji społeczeństwa. Od takich organizacji jak nasza proces ten wymaga wielu zmian, bo chcemy rozwijać się szybciej i zwinniej. Już kilka lat temu zaczęliśmy modyfikować standardowy, kaskadowy model biznesowy. Wtedy w naszym banku powstały zespoły złożone z pracowników różnych działów, którzy wspólnie tworzyli rozwiązania wdrażane w obszarach technologii (zespoły IT z zespołami kanałów cyfrowych), bankowości mobilnej IKO, elektronicznej iPKO czy e-administracji. Multidyscyplinarne grupy powstawały też w obszarach, gdzie potrzebne było szersze spojrzenie oraz różnorodne i wzajemnie uzupełniające się kompetencje, np. Customer Journey.

Naszą przemianę w zwinną organizację zaczęliśmy stopniowo, ale nadszedł czas, aby do zwinnych zespołów dołączyły osoby z całej organizacji (biznes, ryzyko, operacje itp.). W ramach Nowego Modelu Pracy pionowe struktury zostały zastąpione interdyscyplinarnymi zespołami specjalistów z różnych obszarów. Pracując wspólnie nad jednym produktem lub jego częścią, odpowiadamy za niego od początku do końca i regularnie dostarczamy optymalnych rozwiązań. Co ważne, komunikacja nie odbywa się na poziomie dyrektorów departamentów, ale członków zespołów, które tworzą specjaliści w swoich dziedzinach, jak np. informatyka, sprzedaż, ryzyko, produkty, marketing. Biznes działa wspólnie z IT, dzięki czemu zmiany można wprowadzać bardzo szybko, elastycznie reagując na zachowania rynku. Takie działania pozwalają poprawić decyzyjność w organizacji, a także skutecznie zachęcić zdolnych pracowników do pozostania w firmie i przyciągnąć młodych specjalistów.


Koncept brzmi dobrze, ale co jest największym problemem w jego wprowadzeniu?


Łukasz Kuc
: Trudno wskazać jedno, główne wyzwanie, bo zmiany wprowadzane są wielowymiarowo. Struktura startupowa powoduje, że pracownicy - do tej pory przyzwyczajeni do odgórnie podejmowanych decyzji - muszą być świadomi tego, że sami mają wpływ na wiele kwestii. Managerowie muszą podzielić się odpowiedzialnością z zespołami, które będą gotowe ją przyjąć. Wiele zespołów dokonuje zmian w tym samym obszarze, a więc dynamika działań jest o wiele większa, a dzięki wprowadzeniu Codziennego Scrumu - czyli krótkich spotkań zespołów - łatwiej przewidzieć, na kiedy dane zadanie będzie zrobione, a które nie zostało „dowiezione”. Gdy już nauczymy się takiego modelu pracy, pracownik będzie w stanie lepiej oszacować swoje możliwości. Oddajemy głos zespołom! One same oceniają, ile pracy i w jakim tempie mogą wykonać.

MD: Dużym wyzwaniem jest zmiana kulturowa i nauka wchodzenia w zupełnie nowe role – dotyczy to każdego z nas. My, menedżerowie dodatkowo jesteśmy odpowiedzialni za dawanie przykładu innym.

ŁK: Wszyscy mamy podwójne role. I tak na przykład Marcin jest dyrektorem departamentu w liniowej strukturze organizacji, a w programie Transformacji Cyfrowej dla Centrum Doskonałości Agile to Chief Product Owner. Karol jest dyrektorem biura, ale też Product Ownerem zespołu Centrum Doskonałości Agile. Ja jestem dyrektorem biura, ale również Liderem Kanałów w Centrum Dowodzenia Transformacją.


Czy prowadzone w banku działania będą realizowane częściej w strukturze liniowej czy już według nowego modelu?


MD
: W nowym modelu działa m.in. Centrum Doskonałości Agile (CDA), które jest odpowiedzialne za definicję jego wizji, celów i zasad. Zespół CDA przez kilka najbliższych miesięcy będzie odpowiedzialny za to, żeby zmienić nasz Bank i zrobi to w sposób adekwatny do jego specyfiki. CDA określi metody pracy, ścieżki pozyskiwania i wykorzystania talentów, organizację struktury pracy czy procesu decyzyjnego. Centrum Dowodzenia Transformacją będzie szukać nowych rozwiązań wykraczających poza obecne ramy działania. Jego celem jest zapewnienie warunków technicznych do realizacji backlogu produktów. W tej chwili odpaliliśmy trzy „startupy”, które nazwaliśmy formacjami. Najważniejszy jest wybór i przygotowanie osób z odpowiednimi kompetencjami, jak również wprowadzenie takich rozwiązań organizacyjnych, które pozwolą szybciej i skuteczniej wprowadzać w życie nowe pomysły przygotowane w formacjach.


Czym zajmują się te trzy startupy?


MD
: Są one odpowiedzialne za przetestowanie koncepcji Nowego Modelu Pracy na co dzień. Formuła pracy testowana w Formacjach Pilotażowych pozwoli na podniesienie efektywności pracy poprzez usprawnienie komunikacji w organizacji. Formacje tworzą interdyscyplinarne zespoły zorientowane na klienta i produkt. Wystartowały na początku marca, definiując swój backlog, cele itp. W tej chwili już się skalują. Na samym początku istniał Team Koncepcyjny, a teraz mamy także Delivery Team, zajmujący się wypracowaniem rozwiązań.

KK: Warto podkreślić, że Team Koncepcyjny tworzą współpracujący ze sobą od początku przedstawiciele biznesu i IT.

MD: Mamy m.in. Formację Pożyczka Gotówka, zajmującą się Customer Journey w celu sprzedaży optymalnych produktów, świadczenia najlepszych usług, a także kreowania pomysłów do dalszego ich rozwoju. Pracują w niej dwa zespoły i choć cały biznes działa jeszcze w starym modelu, dążymy do korelacji. Innym przykładem formacji jest Open Banking. W jej skład wchodzą przedstawiciele sieci, specjaliści produktowi, wsparcia obszaru IT, development oraz testerzy. Jej członkowie pracują razem, w jednej przestrzeni dostosowanej do działania w tzw. zwinnych metodach pracy (Agile/Scrum).


Jak Open Banking ma się do dyrektywy PSD2?


ŁK
: PSD2 (Payment Services Directive 2) reguluje naszą działalność jako banku, a także innych podmiotów, które chcą z bankami kooperować. W kontekście architektury IT banki są zobligowane do przygotowania API (zbioru zasad funkcjonujących w tej architekturze), z których będą mogły korzystać podmioty trzecie. Formacja Open Banking spróbuje wykorzystać szansę, którą daje PSD2. Chcemy wyjść poza standardowe usługi banku i kreować nowe

MD: To dla nas zupełnie nowa linia biznesowa – taka, która do tej pory zupełnie w banku nie istniała.


Jakie obszary chcecie eksplorować w przyszłości? Słyszałem np. o projekcie blockchainowym.


ŁK
: Banki w Polsce są otwarte na technologie. Pojawienie się nowej dla naszego Banku jest kolejną szansą na rozwój. PKO Bank Polski jako pierwsza polska instytucja finansowa rozpoczął wdrażanie rozwiązań w technologii blockchain. Na początek posłuży ona weryfikacji autentyczności dokumentów bankowych w ramach platformy Trudatum. Każdy dokument zapisany w sieci blockchain (np. potwierdzenie transakcji) zostanie wystawiony w formie nieodwracalnego skrótu podpisanego kluczem prywatnym banku. Pozwoli to klientowi na zdalne sprawdzenie autentyczności pliku. Blockchain spełnia wymagania trwałego nośnika, zapewniając m.in. poufność oraz integralność dokumentów przekazywanych klientom, co dodatkowo zwiększa atrakcyjność tej technologii dla banków. Platformę Trudatum opracowała firma Coinfirm, biorąca udział w akceleracji startupów w ramach ścieżki „Let’s Fintech with PKO Bank Polski!”. Dzięki bezpośredniej współpracy z Bankiem rozwiązanie zostanie skomercjalizowane i będzie służyło milionom klientów.

MD: Jeśli pojawia się nowa technologia, to na pewno któryś z naszych zespołów przeprowadzał Proof of Concept i - jeśli się sprawdza - zaczynamy z niej korzystać. Podobnie było z blockchainem.


Szczerze mówiąc nie spodziewałem się, że usłyszę coś takiego w banku.


ŁK
: Bardzo się cieszymy. (śmiech) Nowy model, do którego dążymy, wymaga budowania interdyscyplinarnych zespołów. Dlatego też potrzebujemy nowych zawodników do drużyny - w wielu obszarach Banku. Dla nas liczą się przede wszystkim: rozumienie usług finansowych, sprzedaż w Internecie i otwarta głowa.

MD: Jesteśmy firmą technologiczną data-driven. Każdy nasz produkt jest cyfrowy, łącznie z tymi sprzedawanymi w oddziałach, a każdy zapis pieniądza to bity: zera i jedynki. Dziś konkurujemy już nie tylko z innymi bankami, ale z takimi gigantami, jak Google czy Facebook. Dla nas liczy się myślenie produktowe, nie projektowe.

KK: Stawiamy sobie cele! Komunikując się ze sobą, z zespołami rzucamy hasło: „przejście przez rzekę”. Nie definiujemy procesu „zbudowanie mostu potrzebnego do tego, aby przejść przez rzekę”. Niech grupa sama zdecyduje, czy przejdzie przez rzekę mostem, kładką, czy przeprawi się wpław. Liczy się realizacja celu w zakładanym czasie.


Dziękuję za rozmowę i poświęcony czas!

 

Jak działają zespoły w Nowym Modelu Pracy?

Karol Krawiec i jego współpracownicy pokazują miejsce pracy nowego zespołu. Spotkanie grupy kilkunastu osób wygląda trochę jak z filmiku promocyjnego jakiegoś software house’u, gdzie jedna osoba rysuje po dużym, leżącym na środku arkuszu papieru, a cała reszta pochyla się nad nią, by dobrze widzieć, co się dzieje.



Grupa sama tworzy swoją przestrzeń. Część pozostaje otwarta, a część zajmuje dowolnie ustawione stoły – nie ma zauważalnego schematu. To zespoły same ustalają, jak chcą pracować - tłumaczył Karol. Niektóre wolą ustawienie wyspowe, a inne biurka w rzędach. W różnych miejscach na ścianach przyklejano arkusze papieru. Zdaje się, że jeden z nich przedstawia owoce sesji event stormingu, inny wyglądał na tablice kanbanową. W głębi biura trzy osoby dyskutowały o czymś przy tablicy przenośnej. Wystrój, atmosfera i zachowanie ludzi jak w typowym startupie.