Kinga MakowskaStrategic Employer Brand Expert
Po co Agile w HR i EB
Sprawdź, co zrobić, żeby firma była bardziej agile i dlaczego warto.
O byciu agile w HR mówi się już od dawna. Zwinne podejście do zarządzania projektami rekrutacyjnymi jest szczególnie ważne w branżach, gdzie plany rekrutacyjne zmieniają się co chwilę, a sprawdzone rozwiązania HR-owe nie zapewniają już pożądanej efektywności. Często jednak świadomość konieczności elastycznego podejścia dotyczy przede wszystkim trudnych rekrutacji i organizacji w zmianie, nie docierając do procesów Employer Brandingowych.
Waterfallowy Employer Branding zaczyna się od przetargów
Bardzo wiele razy zetknęłam się z pytaniem o to, od czego powinno się zacząć budowanie marki pracodawcy... a następnie z zaskoczeniem, kiedy odpowiadałam: “To zależy od co najmniej kilkunastu czynników, które wynikają ze specyfiki waszej organizacji”. Tymczasem klasyczne podejście do EB, w rozumieniu employer brandingu jako marketingu marki pracodawcy, zakłada schemat przeniesiony właśnie z marketingu produktowego:
- Mamy produkt
- Wymyślamy koncept komunikacji
- Budujemy kampanię opartą o koncept komunikacji
- Mierzymy wzrost sprzedaży produktu
Wskaźnik efektywności wynika w klasycznym schemacie z zasięgu i efektywności konwersji do zakupu. Tymczasem, co bardzo ważne
doświadczenie pracownicze jest skrajnie innym rodzajem produktu, niż doświadczenie konsumenckie.
Kluczowa różnica polega na czasie powiązania z pracodawcą, czyli interwale pomiędzy podjęciem decyzji zakupowych (najpierw: że zaaplikuję, następnie: że przyjmę ofertę i rozpocznę pracę) a weryfikacją trafności tych decyzji (co ma z reguły miejsce w pierwszych dniach zatrudnienia, a następnie po okresie próbnym i po pierwszych dwóch latach zatrudnienia). Jasne jest, że nie możemy używać tego samego schematu, co dział marketingu przy promocji nowego jogurtu, mówiąc o naszej marce pracodawcy.
Tymczasem często, na poziomie planowania działań EB czy ogłaszania przetargów na usługi EB, mamy do czynienia ze schematycznym podejściem, zakładającym przede wszystkim kampanię rekrutacyjną lub wizerunkową, nie przewidującym badań czy możliwości stworzenia strategii opartej na EVP organizacji. Wynika to przede wszystkim z konieczności podejmowania trudnych decyzji budżetowych: często nie możemy pozwolić sobie na zaadresowanie wszystkich potrzeb w obszarze marki pracodawcy, więc wybieramy coś najprostszego, najbardziej zrozumiałego dla Zarządu i najbardziej widocznego na rynku.
Agile wkracza tam, gdzie chcemy działać mądrzej i sprawniej
Nie będę ukrywać: gotowość do wdrożenia podejścia agile w organizacjach jest zależna od dojrzałości firmy, zwłaszcza zaczynając od najwyższych struktur. Kultura agile oznacza, nawiązując do Manifesto for Agile HR Development:
- Współpracę zamiast hierarchiczności
- Przejrzystość w miejsce niejasnych zasad
- Adaptację do nowych okoliczności, zamiast opierania się na znanych scenariuszach
- Zaangażowanie i sprawczość jednostki w przeciwieństwie do zaangażowania nakierowanego na otrzymanie nagrody
- Wykonywanie obowiązków ze względu na ambicję, nie - zobowiązanie.
Tymczasem brak transparentnej komunikacji wewnątrz firmy i ograniczone pole do wyrażania własnej inicjatywy są jednymi z najczęściej wymienianych wyzwań, dotyczących zarówno szeregowych pracowników, jak i samych działów HR. Dotyka to również employer brandingu, zwłaszcza w sytuacjach kiedy musimy zaadaptować już narzuconą politykę komunikacji lub dostajemy wytyczne przygotowania danej inicjatywy bez możliwości strategicznego wpływu na jej kształt.
Co zrobić, żeby marka pracodawcy była bardziej agile?
Zacznijmy od podstaw
Employer branding w efektywnych organizacjach angażuje nie tylko HR-owców, ale przede wszystkim biznes. Proces wyznaczania celów organizacji, decyzji wpływających na kształt działań powinien angażować zarówno HR, marketing i zespół EB, jak i reprezentantów kluczowych działów organizacji. Nie informujmy biznesu o projekcie EB dopiero w momencie, kiedy powstaje sesja zdjęciowa i musimy zaprosić do niej pracowników - powinni być z nami wcześniej, angażując się w proces badań i wypracowywania strategii.
Po drugie
Nie szukajmy jednego, idealnego rozwiązania na rynku. Dotyczy to zarówno tworzenia badania zaangażowania, jak i akcji wewnętrznych czy komunikacyjnych. To, że nasza konkurencja wyróżniła się wesołymi ogłoszeniami, nie oznacza że komunikacja w archetypie Radosnym będzie idealnie dopasowana również do nas. Dlatego każda organizacja działająca w obszarze EB powinna mieć zdiagnozowane EVP, do którego możemy się łatwo odwołać, tworząc nowe rozwiązania i startując z projektami “ad hoc” - a takie na pewno się pojawią.
Po trzecie
Dbajmy o transparentność decyzji w obszarze EB. Zaangażowanie interesariuszy zbudujemy tylko, jeżeli będą znali wyzwania, z którymi się mierzymy. To pierwszy krok, żeby odejść od służebnej roli HR jako dostawcy kandydatów. My znamy wyzwania biznesu - biznes również powinien wiedzieć, co dzieje się w naszym projekcie. Nie musimy mieć gotowych rozwiązań, jeżeli projekt komunikacyjny jest trudny - w komunikacji liczy się otwartość i chęć współpracy.
I po czwarte
Nie traktujmy wytycznych powyżej jako ramy, w którą możemy włożyć nasze projekty EB bez refleksji. Bycie agile to wiedza o tym, kim jesteśmy, angażowanie oparte na współpracy i dawanie sprawczości wszystkim interesariuszom.