2d9c71ba879046eb02bb2b2b6c57c6d12264ece4a6efd081e8 pimgpsh fullsize distr
DataArt działa od 1997 roku. Zajmuje się konsultingiem i outsourcingiem usług IT. Jej polskie biura zlokalizowane są w Lublinie i Wrocławiu.

Pracuję w IT od 14 lat. W trakcie mojej pracy zajmowałem różne stanowiska w różnych firmach, w większości zagranicznych: ATOS (Siemens), Deutsche Bank, T-Systems, Net Cracker i innych. Co więcej, pierwsze siedem lat mojej kariery upłynęło na stanowiskach administratora systemu i managera w działach IT, kolejnych siedem to droga od Junior Developera do Project Managera. Teraz pracuję w DataArt właśnie jako Project Manager.

Miałem wystarczająco wiele czasu, by zaznajomić się z niektórymi specyficznymi cechami naszej profesji i wyciągnąć wiele wniosków. Chciałbym się nimi podzielić – łącząc moje praktyczne doświadczenie z wiedzą teoretyczną. W końcu kariera każdego z nas podlega ogólnym, obiektywnym prawom, a rozumienie ich jest nieodzowne, jeśli chcemy unikać błędów i przeć do przodu szybciej

Czynnik ludzki

W świetle badań przeprowadzonych przez Gartner Research, amerykańskiej firmy zajmującej się analizą tendencji w IT, to czynnik ludzki jest powodem 80% krytycznych błędów w systemach informatycznych. Tom DeMarco, znany w branży ekspert w dziedzinie zarządzania ptojektami (jest również autorem książek związanych z tematyką PM i rozwojem oprogramowania: Waltzing with Bears: Managing Risk on Software Projects, The Deadline: A Novel About Project Management, Peopleware: Productive Projects and Teams i wielu innych) podaje bardziej szczegółowe statystyki: około 15% projektów kończy się fiaskiem – są odwoływane, zatrzymywane na pewnym etapie, opóźniane, albo ich wynikiem są bezużyteczne produkty. Sytuacja wygląda jeszcze gorzej w przypadku dużych projektów: 25% projektów kończy swoje życie w ciągu 25 osobolat. W ogromnej większości przypadków nie ma to związku z problemami technologicznymi.

Znaczenie czynnika ludzkiego jest również potwierdzone wnioskami studium zbiorowego stworzonego przez Uniwersytet Harvarda, Fundację Carnegiego oraz Centrum Badań przy Uniwersytecie Stanforda. Zgodnie z wynikami badania 85% sukcesu biznesowego zależy od umiejętności miękkich (soft skills), a tylko 15% od wiedzy i umiejętności twardych (hard skills).

Ale co oznacza to w praktyce?

Po pierwsze to, że kwestie osobowe są przyczyną większości problemów w projektach IT.

Po drugie – statystyki pokazuję, że kariera, która może być uznana za udaną opiera się przede wszystkim na umiejętności interakcji z innymi ludźmi a nie wiedzy z danej dziedziny.

Po trzecie – umiejętności miękkie powinny być rozwinięte w tak samo dużym stopniu jak te związane z wiedzą. A to oznacza, że cała warstwa problemów i wyzwań, którymi powinien potrafić zarządzać każdy ambitny specjalista w dziedzinie IT, ma swoje korzenie w relacjach międzyludzkich.

Rozwój kariery w IT

Nie istnieje uniwersalna recepta na właściwy rozwój kariery w firmach świadczących usługi w zakresie IT. Większość załogi staje jednak przed ograniczonym spektrum typowych problemów, przed którymi możesz kiedyś stanąć i ty. Ale jeśli znasz wroga od podszewki, widocznie wzrastają szanse na poradzenie sobie z problemem zawczasu.

Ci, którzy kochają to co robią i chcą w tym odnieść sukces, starają się ze wszystkich sił zdobyć głęboką wiedzę i doświadczenie już na samym początku ich ścieżki zawodowej w IT. W związku z tym pracownicy wypowiadają się na forach tematycznych, biorą udział w konferencjach, są na bieżąco z artykułami książkami związanymi z ich działką. Najczęściej są zmotywowani, by robić to również w swoim wolnym czasie. Oczywiście – wcześniej czy później – wszystkie te czynności procentują. I dochodzimy do punktu, w którym kierownicy wyższego szczebla zauważają, że taki pracownik jest wartościowy i warto go awansować. Prowadzi to do określonych zmian obejmujących środowisko pracy – na przykład – ci, którzy są wystarczająco doświadczeni mogą zacząć kierować zespołami. Dodatkowo taka zmiana specyfiki pracy dotyczy nie tylko wspominanych managerów, ale także współpracowników i klientów.

Współpracownicy kształtują swoje opinię o kolegach, którzy osiągają tego typu sukces i dzielą się nimi z innymi. To całkowicie normalne. I możnaby pomyśleć, że opinie ludzi na twój temat nie mają dużego znaczenia, o ile to, jak pracujesz jest bez zarzutu. Jednak w świetle badań, człowiek zazwyczaj dzieli się pozytywną opinią z 5-7 osobami, a jeśli jest ona negatywna nawet z 10-12. Widać więc wyraźnie, że takie opinie rozchodzą się błyskawicznie i w niekontrolowany sposób, malując niejednoznaczny obraz takiego pracownika.

Jeśli – na przykład – pracownik przeoczy termin albo dostarczy klientowi niewłaściwą informację, klient może być niepocieszony i podzielić się swoimi wrażeniami związanymi z sytuacją ze znajomym, który, teoretycznie, może być również potencjalnym klientem danej firmy. Załóżmy, że ten potencjalny klient chciałby współpracować ze wspomnianą firmą, a;le nie z project managerem, na którego temat już zbudował negatywną opinię.

Sposób, w który rozchodzą się takie informacje ewidentnie powoduje to, że pracownik, o którym mówimy, będzie miał większe problemy w osiąganiu pozytywnych wyników. W takim przypadku pracuje on tyle, ile zazwyczaj, a nawet więcej. Ale wysiłki mogą pozostać niezauważone, bo spektakularna kariera zależy od dobrych wyników pracy, a nie wysiłków, które w nią włożyłeś.

Widzimy więc, że niektóre przeszkody utrudniające rozwój kariery nie wiążą się z poziomem wiedzy technologicznej, ale związane są jedynie z relacjami międzyludzkimi.

Środowisko rozwoju kariery

Ci, którzy znają historię mojej kariery często zadają mi to samo pytanie: w jakiej firmie pracuje się najlepiej i dlaczego? Na początku trudno było znaleźć właściwą odpowiedź. Zdecydowałem więc, że przeanalizuję moje własne doświadczenie, a wtedy łatwiej będzie stwierdzić, gdzie pracowało mi się najlepiej. Zacząłem rozmyślać i doszedłem do wniosku, że właściwie były dwie firmy, w których praca sprawiała mi przyjemność. Większość moich przyjaciół, którzy pracowali od ponad 10 lat nie mogli natomiast znaleźć ani jednego miejsca pracy, które wspominaliby z uśmiechem.

Na pierwszy rzut oka te dwie firmy nie miały ze sobą nic wspólnego, jeśli wziąć pod uwagę działkę, którą się zajmowały i sposób pracy. Pracowałem w nich również na dwóch kompletnie różnych stanowiskach. To znaczyło, że musi je łączyć coś zupełnie innego. Ale co? Okazało się, że ceniłem sobie i rozwijałem się błyskawicznie w firmach, w których współpraca z senior managerami przebiegała w pozytywnej atmosferze.

Ale jak wiemy, oprócz team leaderów i kierownictwa, każde środowisko rozwoju kariery obejmuje również: klientów, pracowników/współpracowników, zespół.

Kariera każdego pracownika to efekt współpracy z wymienionymi osobami, a to znaczy, że większość problemów niezwiązanych z technologiami ma swoje korzenie w relacjach międzyludzkich. W tym przypadku jasne jest, że twój szef i klienci są kluczowymi osobami, które kształtują twoją karierę.

Gdzie jesteś w tym momencie?

Zróbmy eksperyment: oszacujmy jakość twoich relacji ze wszystkimi wymienionymi w poprzednim akapicie osobami w skali 1-10 (na której 10 jest najbardziej pozytywną oceną, nieważne, co dokładnie rozumiemy pod pojęciem „jakości relacji”). Czy komukolwiek przyznałeś 10 (albo więcej)? Jeśli tak – gratuluję, to świetny wynik! Ale muszę cię rozczarować, nawet jeśli w tym momencie oceniasz ją wysoko, jutro możesz być blisko zera. Dlaczego?

Awareness/Competency

 

Aby się tego dowiedzieć, spójrzmy na to, co nazywamy „czterema fazami kompetencji”. Matryca pokazuje również postęp dorosłych podczas nabywania określonej umiejętności w określonej dziedzinie.

Wyobraźmy sobie, że zatrudniłeś utalentowanego młodego specjalistę bez doświadczenia. Na początku prosisz go o napisanie testu dedykowanego małej części twojego systemu. A on odpowiada: „Bułka z masłem! Mogę to zrobić nawet śpiąc!” – w której komórce matrycy go umieścisz? Najpewniej A. Młody specjalista nie ma żadnego doświadczenia, nie zna twojego systemu wystarczająco dobrze i możliwe, że nigdy nie rozwiązywał problemów tego typu. Dodatkowo jego „Mogę to zrobić nawet śpiąc!” tylko udowadnia, że nie rozumie do końca złożoności problemu. Ten poziom świadomości nazywany jest:

  1. Nieświadomą niekompetencją

Człowiek próbuje rozwiązać zadanie i nie daje rady. Test nie działa, albo działa źle, testuje nieodpowiednie parametry, nie obejmuje całości zadania, itd.

Co myśli młody specjalista na tym etapie? Jeśli jest osobą w większym stopniu upartą niż gotową oceniać własne umiejętności, myśli „Spróbuję jeszcze raz…”, albo coś w tym stylu. Po piątej z rzędu porażce zaczyna podejrzewać, że reszta ludzkości posiadła już jakąś wiedzę na temat testowania, a koledzy pracujący nad innym projektem albo w innym dziale są w stanie szybko rozwiązać podobny problem i nie potrzebują aż tak wielu podejść do tematu.

W tym momencie nasz specjalista znajduje się na etapie:

  1. Świadomej niekompetencji

Zaczyna zadawać sobie najważniejsze i najbardziej przydatne pytanie: „Jak zrobić to właściwie?”. Googluje, pojawia się na seminariach i konferencjach, czyta książki na dany temat, konsultuje się z doświadczonymi kolegami. Prędzej czy później – jeśli oczywiście jest w stanie posiąść wymaganą wiedzę – daje radę napisać testy, które odpowiadają na postawione przez ciebie kryteria, a to znaczy, że dorósł do kolejnego poziomu:

  1. Świadoma kompetencja

Masz auto? Pamiętasz dzień, w którym pierwszy raz odpaliłeś silnik? Najpewniej kontrolowałeś każdą swoją czynność i może nawet powtarzałeś wszystkie czynności na głos, żeby o niczym nie zapomnieć. Ale nadszedł moment, w którym zacząłeś to wszystko robić nieświadomie.

O świadomej kompetencji możemy mówić wtedy, kiedy potrafisz zrobić coś właściwie, ale musisz robić to powoli, by móc kontrolować każdy swój krok.

Kiedy ćwiczysz konkretną umiejętność z czasem przenosisz się na kolejny poziom:

  1. Nieświadoma kompetencja

Kiedy zapytasz doświadczonego kierowcę, dlaczego przerzucił bieg z 2 na 3 chwilę wcześniej, albo dlaczego zmienił pas, bardzo prawdopodobne jest, że nie będzie w stanie tego wyjaśnić. Dzieje się tak dlatego, że opanował umiejętność prowadzenia w takim stopniu, że jest w stanie robić to zupełnie się nie kontrolując.

To samo dzieje się ze specjalistą, który pracuje nad daną rzeczą wystarczająco długo, by osiągnąć określony poziom kwalifikacji. Jest w stanie stworzyć architekturę bez zarzutu, ale zdarza się, że nie jest w stanie wyjaśnić, dlaczego zrobił to w konkretny sposób. I tu czai się największe niebezpieczeństwo.

Matryca ma jeden, znaczący, niuans: poziom kompetencji przesuwa się na niej ciągle zgodnie z kierunkiem wskazówek zegara i w pewnym momencie możesz znaleźć się w komórce A, nawet jeśli jeszcze wczoraj byłeś na poziomie komórki D. Ale zapominasz, albo jeszcze nie nauczyłeś się, dlaczego sposób w jaki rozwiązujesz określone problemy jest tym właściwym – jesteś nieświadomie kompetentny. Stąd, jeśli coś zmienia się w twojej technologii (ludzie, okoliczności, wzorce), stajesz przed potrzebą nauczenia się czegoś od nowa i lądujesz na początku drogi.

W tym momencie, kolejny raz musisz ocenić stan twojej wiedzy, która jest niezbędna dla osiągnięcia dobrych wyników. W którym miejscu matrycy masz ochotę się umieścić? Pomyśl o tym, co sprawi, że będziesz w stanie oznaczyć się w punkcie C <-> D, albo zostać po prawej stronie modelu.

Świadome budowanie kariery to kwestia zrozumienia tego, w którym miejscu znajdują się przeszkody w rozwoju zawodowym (mówimy o wspomnianych już czterech) i analizy sytuacji, w której się znajdujesz, mając przed oczami naszą matrycę. Pamiętaj, że powinieneś wyprzedzać o krok wszystkie potencjalne zmiany dotykające pola, w którym działasz, by być w stanie zwalczać pojawiające się problemy z większą skutecznością.

Twoja kariera – silnik numer 1

Powinieneś pamiętać, że twój zawodowy rozwój zależy przede wszystkim od ciebie. Kiedy masz to z tyłu głowy, możesz aktywnie wpływać na potencjalną przyszłość twojej kariery (w psychologii to wewnętrzne umiejscowienie kontroli). Jeśli wierzysz, że wszystko opiera się na innych ludziach albo okolicznościach, to zewnętrzne umiejscowienie kontroli, co jest szczególnie częste w przypadku młodych specjalistów.

Najważniejszą osobą w twojej karierze, oprócz ciebie, jest jednak twój szef. Bardziej precyzyjnie – są to dwie osoby – twój bezpośredni przełożony i ten, kto stoi nad nim. I ważna jest tu zauważalność, powinieneś być zauważalny dla obu. Matryca Zauważalności / Wyników pozwoli ci sprawdzić, czy tak właśnie jest.

Zauważalność/Wyniki

Są osoby, które nie przyciągają niczyjej uwagi – są w firmie niewidzialne. I w związku z tym pracują nieefektywnie. Nazwijmy je Niewidzialnymi Leniami. Znajdziesz takie osoby w dowolnym zespole – kiedy przychodzi czas redukcji etatów, są pierwszymi, którym dziękuje się za współpracę.

Są także ci, którzy nie odznaczają się szczególną skutecznością, ale nie schodzą z pola widzenia. Nazwijmy ich Chwalipiętami. Od poprzedniej grupy odróżnia ich to, że kierownictwo ich zna. Niestety – kiedy dopada ich widmo zwolnienia, opuszczają firmę zaraz po Niewidzialnych Leniach.

Większość ludzi pracujących w IT jest niewidocznych dla kierownictwa, nawet jeśli osiągają dobre wyniki. Nazwijmy ich Cichociemnymi. Co ciekawe, to, że znajdujesz się w tej kategorii wcale nie rokuje lepiej, niż w poprzednim przypadku. W końcu tych pracowników również nie zauważa nikt „z góry”, kto mógłby nadać pęd ich karierze. W związku z tym, nawet jeśli osiągają dobre wyniki, mogą być pominięci w momencie awansów, albo nawet zwolnieni, kiedy firma stanie przed kłopotami.

Oczywiście najlepszy scenariusz to bycie produktywnym i efektywnym w pracy, poparte popularnością wśród kolegów i managerów. Tę kategorię możemy nazwać Równymi Gośćmi. Tacy ludzie są w stanie świetnie wykonywać postawione przed nimi zadania, jednocześnie promując się wśród innych. Wiedzą, w jaki sposób zaprezentować swoją pracę managerom w najlepszy sposób z możliwych.

Nie zapominajcie, że zauważalność powinna być skuteczna zarówno w stosunku do bezpośrednich przełożonych jak i kierownictwa wyższego szczebla. Prawda jest taka, że kiedy wspinasz się po drabinie kariery z sukcesem, któregoś dnia możesz zastąpić swojego przełożonego. Dzieje się tak na przykład wtedy, kiedy on także awansuje, a decyzja o twojej promocji jest wtedy podejmowana przez zarządzających na jeszcze wyższym szczeblu. Jeśli więc planujesz karierę managerską, warto zadbać o to, by cała firma wiedziała o twoim istnieniu – kiedy okażesz się przydatny i pomocny – automatycznie zauważy cię ten, kto powinien.

Sprawdź, w której komórce naszej matrycy znajdujesz się w tym momencie. Dzięki temu będziesz wiedział, w jaki sposób może dalej rozwijać się twoja kariera.

Twoja kariera – silnik nr 2

Ważne jest, by rozumieć w jaki sposób starsza kadra managerska uzyskuje informacje na twój temat. Oczywiście, jeśli pracujecie blisko siebie, bardzo łatwo im kształtować opinię na temat twojej efektywności. Ale jeśli pracujecie w różnych oddziałach firmy i nie jesteś jedynym jej pracownikiem, muszą poświęcić czas na to, by ci się przyjrzeć. By być obiektywnymi, powinni także usłyszeć opinie innych na twój temat – na przykład to, co sądzi o tobie klient.

Właśnie dlatego możemy zaryzykować stwierdzenie, że to klient jest silnikiem nr 2 twojej kariery. Jak powiedział Henry Ford, pracodawca nie płaci, tylko rozdziela środki, to klient jest tym, kto płaci. W związku z tym warto zwracać uwagę na to, co mówią o tobie klienci – zarówno na polu zawodowym jak i prywatnym. Możesz nawet zapytać ich o to bezpośrednio, ale zazwyczaj istnieją bardziej złożone mechanizmy, dzięki którym możesz uzyskać tę informację.

Jeśli opinia twojego klienta jest pozytywna, wszystko jest ok i pracujecie razem tak, jak dotychczas. Ale co, jeśli będzie negatywna i klient nie będzie usatysfakcjonowany pracą z tobą?

Po pierwsze musisz pamiętać, że im bardziej klient ci ufa, tym bardziej zadowolony jest z twojej pracy. Istnieje kolejne narzędzie – Matryca Zaufania / Przejrzystości, która pomaga w określeniu poziomu zaufania pomiędzy tobą a klientem – na bazie takich informacji możesz zaplanować, w jaki sposób poprawisz sytuację w przyszłości.

Zaufanie/Przejrzystość

 

  1. Kiedy zaczynasz pracować z nowym klientem (albo spotykasz nową osobę), w pierwszym momencie nie jesteś darzony zaufaniem, dlatego, że nie wie on, jakim jesteś człowiekiem i specjalistą.
  2. Dlatego – po pierwsze – powinieneś sprawić, by współpraca z tobą była jak najbardziej transparentna i działała na przejrzystych zasadach. Klient powinien rozumieć, w jaki sposób chcesz sprawić, że projekt stanie się sukcesem, jak zarządzasz czasem, zasobami, środkami finansowymi, itd. Z uwagi na to, powinieneś regularnie udzielać mu informacji na temat etapu, na jakim się znajdujecie. Na przykład – możesz przesyłać klientom raporty i wersje demonstracyjne nowych odsłon produktu, nad którym wspólnie pracujecie. Na tym etapie jeszcze nie zdobędziesz ich zaufania, ale pokazujesz, jak przejrzysta jest współpraca z tobą.
  3. Jeśli udało ci się pokazać, że praca z tobą odbywa się na jasnych zasadach i jednocześnie jesteś efektywny, klient zaczyna ci ufać, automatycznie przesuwasz się na wyższy poziom w naszej matrycy.
  4. Jeśli klient ufa ci i jest usatysfakcjonowany współpracą z tobą, może w pewnym momencie zaproponować, byście porzucili te raporty i skoncentrowali się na produktywności (zdarza się to dosyć często). Wtedy spada przejrzystość, ale zaufanie utrzymuje się na wysokim poziomie.

Jak już wiemy, narzędzia matrycowe przedstawione powyżej pomagają odpowiedzieć na pewne pytania, ale nie można zapominać o tym, że bywają one podchwytliwe. Jeśli coś idzie nie tak na etapie D (pojawia się problem zaburzający współpracę) i poziom zaufania spada, możesz wylądować na nowo na początkowym etapie. To nie jest pożądana sytuacja, ponieważ może mieć ona niepożądane efekty dotykające twojej kariery.

Co właściwie możesz zrobić? Łatwiej powiedzieć niż wprowadzić w życie, ale musisz przejść całą drogę od A do D od nowa, by zdobyć zaufanie klienta. Jeśli nagle coś poszło nie tak, powinieneś zmaksymalizować przejrzystość współpracy i zaraportować stan rzeczy dotyczący problemu, wyjaśniając, w jaki sposób zamierzasz walczyć z negatywnymi skutkami. Jeśli jesteś w stanie osiągnąć wysoki poziom transparentności, będziesz również w stanie odzyskać zaufanie klienta, pomimo poważnych problemów.

Jeśli nie masz bezpośredniego kontaktu z klientem, cała komunikacja jest prowadzona przez twojego managera. W takim przypadku może on zachowywać się tak, jak klient, ale jednocześnie jest on twoim managerem, a twoja strategia komunikacji zależy od tego, w jaki sposób on ją zaplanuje.

W tym momencie znasz już najważniejsze osoby, które wpływają na twój rozwój zawodowy – to twoje kierownictwo i klienci. By z sukcesem przesuwać się po szczeblach drabiny, musisz uważnie monitorować twoje interakcje z nimi i starać się naprawiać sytuację, kiedy jest to potrzebne.

Podsumowując wszystkie informacje zawarte w tekście, łatwo wysnuć następujące wnioski:

  1. Problemy w rozwoju zawodowym mają swoje korzenie w umiejętnościach miękkich i wynikają z ludzkiej natury.
  2. Najważniejsze pola, na których widoczne są te problemy to: praca z przełożonymi, praca z klientem, współpraca z kolegami, praca w grupie.
  3. Takie problemy są raczej trudne do rozwiązania, ponieważ nie istnieje żaden algorytm, według którego możnaby to robić.
  4. Pierwszą rzeczą, którą powinieneś zrobić w tym przypadku jest przyznanie się do tego, jaki jest problem i jakie istnieją przeszkody oraz ocenić twoje położenie w tej sytuacji.
  5. Kolejną rzeczą jest znalezienie osób, które maja kluczowe znaczenie dla twojej kariery.
  6. Po trzecie, powinieneś oszacować poziom zaufania i przejrzystości w relacjach z szefem i klientami,
  7. Ostatnia rzecz, to świadome wysiłki pomagające poprawienie twojej sytuacji.

Co powinienem zrobić w tym momencie?

  1. Narysować wszystkie wymienione modele.
  2. Znaleźć swoją pozycję w każdym z nich – w relacji z najważniejszymi dla mojego rozwoju osobami.
  3. Stworzyć nowy model kariery, oparty na tym, co chcę osiągnąć i zaplanować, w jaki sposób zamierzam to zrobić – to plan kariery.