Bulldogjob pl pattern 530x244 002
DataArt działa od 1997 roku. Zajmuje się konsultingiem i outsourcingiem usług IT. Jej polskie biura zlokalizowane są w Lublinie i Wrocławiu.

Andrey Shklyarov, ekspert w dziedzinie zarządzania przedsiębiorstwem w DataArt wyjaśnia interakcję pomiędzy specjalistami w dziedzinie IT pochodzącymi z różnych krajów. Opowiada o wybranych aspektach kultury narodowej i korporacyjnej w kontekście zróżnicowanych branż. Komentuje również znaczenie krytycznej analizy własnych założeń na początku pracy nad dużym projektem.

 

 

Kiedy zainteresowałeś się tematem różnic kulturowych i ich wpływu na rozwój projektów w IT?

Na Ukrainie byłem doświadczyłem wielu sytuacji związanych z integracją, kiedy firma w której pracowałem kupowała inne przedsiębiorstwa. Te firmy miały własne kultury wewnętrzne, które nie od razu dopasowywały się do kultury korporacyjnej, dlatego integracja nie zawsze była łatwa. Głębiej zainteresowałem się tym tematem kiedy pracowałem z programistami pochodzącymi z Indii, gdzie wszystko zorganizowane jest w odczuwalnie inny sposób, nie tylko na poziomie korporacji, ale na poziomie kultury narodowej.

Wydaje się, że cechy narodowe powinny być znacznie mniej widoczne w branży IT w porównaniu do innych obszarów. W końcu branżowych specjalistów, generalnie, łączy bardzo wiele.

Tak naprawdę to błędne założenie. Cechy związane z narodowością mogą bardzo wyraźnie wpływać na to jak pracujemy. Są firmy – a DataArt jest jedną z nich – które duży nacisk kładą na edukację, włączając w to szkolenia, seminaria i spotkania. To sprawia, że powstaje określony kontekst kulturowy i ułatwia komunikację pomiędzy biurami rozproszonymi po całym świecie. Można to odnieść do wielu branż. Niektóre z wyróżniających się przykładów to Motorola, gigant tytoniowy Phillip Morris i globalne firmy wyspecjalizowane w audycie.

Jeśli nie stworzymy tego wspólnego kontekstu, cechy związane z kulturą narodową zaczynają być widoczne. Projekty, które wymagają poświęcania uwagi detalom lepiej realizuje się w Europie niż w Indiach czy Pakistanie. To jasne, że programista patrzy na innego programistę jak na kolegę, przyjaciela, czy brata. I – prawdopodobnie - developerzy z Ukrainy, Rosji i Indii mają ze sobą więcej wspólnego niż, na przykład, farmerzy pochodzący z tych krajów. Niemniej jednak, warto pamiętać o różnicach.

Jakie różnice istnieją pomiędzy programistami z Indii i tymi z Europy Wschodniej?

Nie ma wątpliwości, że kolonializm brytyjsku w znacznym stopniu wpłynął na Indie – ludzie pochodzący stamtąd zazwyczaj dobrze rozumieją Brytyjczyków i Amerykanów. Inżynierowie z Europy Wschodniej koncentrują się głównie na technologii, a nie na powodach, dla których tworzony przez nich produkt jest pożądany. Oczywiście nie dzieje się tak wszędzie, właściwie wraz ze wzrostem doświadczenia danych osób, problemy te przestają istnieć. Ale – ujmując rzecz ogólnie – nasi programiści są zainteresowani bardziej tworzeniem rozwiązań technologicznych niż badaniem tego, w jaki sposób wpłyną one na przychód klientów. W tym przypadku specjaliści z Indii są bliżsi zachodniemu sposobowi myślenia, niż ci którzy pochodzą z Rosji czy Ukrainy. Jednocześnie inżynierowie z Indii rzadko skupieni są na wyniku pracy.

Interesujące jest także to, że jeżeli ktoś pochodzący z Indii proponuje określone rozwiązanie, bardzo często robi to w przystępny sposób. Podchodzą do niego biorąc pod uwagę różne aspekty, prezentują przekonujące motywacje bardzo pozytywnym tonem, nierzadko nawet odrobinę wyolbrzymiając. Ich główny cel to zacząć, a potem „się zobaczy”. Półtora roku temu dostałem list z propozycją od developerów ze Słowacji. Były w nim najbardziej przekonujące powody, dla których proponowane rozwiązanie nie mogło wypalić. To właśnie tu Indie i Europa Wschodnia skrajnie się różnią.

Czy to prawda, że w Indiach „tak” nie zawsze znaczy „tak”?

To prawda. Kiedy wsiadasz do rikszy, słyszysz ze zabierze cię dokładnie tam gdzie chcesz, niezależnie od celu. Ale jest jakieś 95% szansy, że twój kierowca nie ma pojęcia, albo zupełnie nie rozumie, gdzie ma cię zabrać. Aby dojechać na miejsce, musisz zmusić kierowcę by powtórzył adres, do którego chcesz się dostać. Odnosząc to do branży IT – podobne sytuacje zdarzają się wśród programistów na początku drogi zawodowej – nie potrafią odmawiać klientom, wydają się niekompetentni, akceptują terminy, których nie są w stanie dotrzymać.

Czy cechy kulturowe są widoczne w grupach ludzi o tej samej kulturze? Czy warto bliżej przyjrzeć się każdej osobie indywidualnie?

Z mojego punktu widzenia, cechy narodowościowe zazwyczaj manifestują się w grupach, które łączy kultura. Najprawdopodobniej będą widoczne w grupie, w której jedna osoba pochodzi z Indii, inna z Ukrainy, a kolejna z USA, ale ich wpływ na całą grupę będzie minimalny. Zauważyłem to dłuższy czas temu, kiedy służyłem w wojsku. Miałem przyjaciół z Środkowej Azji i nie mieliśmy problemu z komunikacja, ale komunikacja z większą grupą ludzi z tamtego regionu nie była już pozytywnym doświadczeniem.

Czy różnice kulturowe powinny być brane pod uwagę podczas planowania pracy w rozproszonych zespołach?

Planowanie to bardzo ważna rzecz i – powiedziałbym – że zawsze warto przedyskutować to z różnymi ekspertami. Jasne, że doświadczenie jest o krok na przód od różnic kulturowych, ale zawsze powinniśmy mieć to z tyłu głowy.

Pracując z zespołami z Indii, mój kolega, który jest ekspertem, na wstępie rekomenduje znalezienie jednej osoby, na której można polegać i zbudowanie z nią relacji opartej na zaufaniu. Wtedy cała reszta ułoży się w spójną całość. Przy okazji – myślę, że recepta na dobrą współpracę z profesjonalistami z Europy Wschodniej jest właściwie taka sama.

Wracając do planowania – rzeczywistość pokazuje, że trudno znaleźć odpowiednią osobę po drugiej stronie w początkowej fazie projektu. Dlatego dobrym sposobem na minimalizację ryzyka, wliczając w nie różnice kulturowe, jest podróżowanie i spotykanie ludzi twarzą w twarz. To bardzo pomaga.

Jakie konkretne aspekty kultury korporacyjnej powinniśmy brać pod uwagę?

Kiedy budujemy relację z klientem, powinniśmy wiedzieć, kto podejmuje decyzje po jego stronie. Ale kiedy planujemy wspólne interesy, oprócz stworzenia i dostarczenia rozwiązania technologicznego, powinniśmy znaleźć sposoby na wypromowanie naszych współpracowników. A to z kolei wymaga zrozumienia infrastruktury firmy. Na przykład – w organizacjach o płaskiej strukturze bardzo ceniona jest inicjatywa. Dla innych ważne jest trzymanie się terminów albo kontrola budżetu. W każdej z tych sytuacji jest komponent kulturowy, który powinniśmy zdefiniować i którego warto użyć.

Czy jest możliwe poznanie wewnętrznych procesów przyszłych partnerów zawczasu? Czy zrozumienie ich przychodzi w czasie, kiedy wspólny projekt się rozwija?

Nie zawsze, ale w większości przypadków jesteśmy w stanie dotrzeć do podstawowych informacji. Jeśli firma jest duża i znana, niektóre informacje o jej kulturze mogą z dużym prawdopodobieństwem zostać znalezione w sieci. Możemy również rozważyć przejrzenie oficjalnych dokumentów, albo sprawdzenie opinii o nich na Glassdoor. Nie na każdym źródle możemy polegać, ale kiedy trafiamy na 20 podobnych recenzji, możemy złożyć je w jakąś całość. Dodatkowo są też jakieś wytyczne. Na przykład producent samolotów nigdy nie może wyglądać jak startup sprzedający silniki online.

Czy jest duża różnica pomiędzy tym, jak układają się relacje biznesowe pomiędzy firmami medycznymi i finansowymi a firmami IT?

Każda branża jest w jakiś sposób charakterystyczna. W przeszłości pracowałem z producentami sprzętu medycznego, to bardzo bogate firmy. Wyprodukowanie urządzenia zajmuje średnio 3-4 lata i bardzo wielu ludzi. To nie jest środowisko pracy, które odznacza się dużą intensywnością. Firmy z sektora finansowego są, w przeciwieństwie do wspomnianych, bardziej agresywne i dynamiczne, chcą wprowadzać nowe technologie na tyle szybko, by dogonić potrzeby klientów. Te firmy także są bardzo bogate, ale czas przeznaczony na realizację projektów i tempo pracy są inne. Mówię o tym biorąc pod uwagę własne doświadczenie, dlatego nie mogę – oczywiście – potwierdzić, że te stwierdzenia sprawdzą się w przypadku wszystkich firm z tych branż.

Czy uważasz, że poświęcamy wystarczającą ilość uwagi interakcji międzykulturowej?

Uważam, że ostatnio tym zagadnieniom poświęcono więcej uwagi, niż byłoby wystarczająco. Rozumienie kultury jest niezbędne. I, szczególnie kiedy pracuje się w międzynarodowych zespołach, ważne jest, by rozumieć cechy i różnice, by uniknąć poważnego ryzyka. Ale wysiłek poświęcony tej sprawie nie powinien przekraczać 1%. Oczywiście, jeśli do tego dążymy, powinniśmy traktować ją serio.

Masz na myśli to, że nie powinniśmy zwracać uwagi na niepewne źródła informacji?

Dokładnie. Powinniśmy uważać na informacje na temat innych krajów, które pochodzą z miejsc takich jak „Facebook”. Czasami traktujemy przeczytane rzeczy zbyt dosłownie. Spotkałem „doinformowanych” turystów, którzy byli zdziwieni, że mamy tu bezpieczne ulice. Zadawali dziwne pytania dotyczące „ery Breżniewa” i jej wpływu na to, co dzieje się teraz.

Jakim doświadczeniem jest dla inżynierów z Indii życie we Wschodniej Europie?

Po pierwsze uważają podróż na Ukrainę za przywilej. To, że przez dwa miesiące czekali na swoje wizy dowodzi, że traktowali to bardzo poważnie. Po drugie – byli zdziwieni znacznie mniejszą niż w Indiach gęstością zatrudnienia i większą ilością zieleni oraz brakiem problemów z dostępem do wody. Właściwie żaden z nich nie miałby nic przeciwko relokacji do tej części Europy. Nie możemy tego powiedzieć o specjalistach z Rosji i Ukrainy, którzy nie wytrzymaliby w Indiach dłużej niż dwa tygodnie. Główny problem, z którym muszą zmierzyć się indyjscy programiści jest brak produktów żywnościowych, których używają na co dzień. Znajdują je, ale nie zawsze jest łatwo. Często przywożą lokalne produkty z Indii, a ogromną część ich bagażu stanowią przyprawy. Kiedy czegoś potrzebują, idą do zwykłych sklepów i szukają odpowiedników.  Inną cechą tych ludzi, odróżniającą ich od Europejczyków, jest to, że często znajdują swoich rodaków, którzy pomagają im zaadaptować się do warunków panujących w obcym kraju.

Przy okazji – dla wielu z nas może się to wydawać dziwne, ale ludzie pochodzący z Indii, mieszkający w Stanach Zjednoczonych przez więcej niż 20 lat często decydują się na powrót do swojego kraju. Wspierają również swoich rodaków, przez co zwiększają konkurencję. Znów mówię to bazując na moim osobistym doświadczeniu, ale manager z Indii pracujący w firmie w USA prawdopodobnie wybierze na partnera firmy kogoś o tym samym pochodzeniu. To, że opublikują ofertę pracy w Indiach jest bardzo poważane i doceniane. Istnieją głosy, że liderzy biznesowi pochodzący z Indii pracujący poza swoim krajem, napędzają indyjską ekonomię. Ale instytucje imigracyjne w USA są tego świadome i nie zawsze patrzą na to przychylnie. W wyniku tego znacznie trudniej otrzymać amerykańską wizę pracowniczą w Indiach niż na Ukrainie.

Na jakie zasady etykiety zwróciłbyś uwagę, wybierając się w międzynarodową podróż biznesową?

Najważniejsze to pamiętać, by nie zachowywać się nieodpowiednio. Na przykład – nie dyskutować o swoich własnych cechach z managerem po stronie klienta. Fraza: „Jestem porywczy, ale nie chcę nikomu zrobić krzywdy” może się potem odwrócić przeciwko tobie. I – przede wszystkim – należy pamiętać o dress code, każda firma interpretuje go inaczej. Niezależnie od sytuacji nie warto promować stwierdzenia, że żyjemy w wolnym świecie, więc możemy ubierać się jak chcemy.

Jaki jest dress code w Indiach?

Najważniejsza różnica dotyczy kobiet – często chodzą do pracy ubrane w sari. Oprócz tego, nie zauważyłem ogromnych różnic między firmami IT. Starsi programiści, którzy pracowali w USA albo Europie często noszą krótkie spodenki i sportowe koszulki. Młodsi bardziej się starają – standard to koszula i luźne spodnie. Ale w związku z wysokimi temperaturami rzadko noszą garnitury.

Czy uważasz, że potrzebujemy badań, żeby lepiej zrozumieć różne kultury narodowe?

Jeśli potrzebuję przyjrzeć się jakiemuś krajowi, zawsze sięgam po statystyki kompletowane przez poważanego socjologa Geerta Hoofstedego. Jego model kultury narodu składa się z sześciu wymiarów, niektóre przykłady to dystans władzy, indywidualizm i męskość. Zawierają wiele przydatnych informacji, ale same statystyki nie są reprezentacją cech danego kraju – warto sięgnąć dalej i przestudiować historię regionu, jego geografie i cechy specyficzne. Dobrze pamiętam Rosjan śmiejących się z wyników sondażu na temat ZSSR przeprowadzonego przez Amerykanów, którzy nie potrafili wskazać na mapie Kijowa. Ale jeśli miałbym zapytać Rosjan lub Ukraińców ile Indie liczą stanów i jak się one nazywają, to właśnie Hindusi mieliby się z czego śmiać.

Czy kultura, która rozwinęła się w miejscu pracy może być lepsza i gorsza albo bardziej i mniej poprawna czy odpowiednia?

Dam ci przykład „nieodpowiedniej” kultury. Zaobserwowałem managera w amerykańskiej firmie, który podchodził do biurek pracowników i potrafił stać tak w ciszy, patrząc na nich przez godzinę. Wydawało się to pracownikom dziwne, ale nie komentowali tego głośno, nie chcąc stracić pracy. Istnieje coś, co nazywamy „zarządzaniem przez przechadzanie się”, w ramach którego manager ma w zwyczaju zatrzymywanie się, by porozmawiać z podwładnym twarzą w twarz, by dowiedzieć się, co myślą, jak się czują, sprawdzić sprzęt i status projektów. Idea sama w sobie nie jest zła, ale w moim przykładzie została przekształcona w coś dziwnego. Ludzie nie rozumieli, dlaczego kierownik stał nad nimi obserwując i byli przestraszeni. Z jednej strony kontrola była potrzebna, bo to firma z branży medycznej i jakiekolwiek błędy, które zazwyczaj były ogłaszane głośno i wyraźnie, mogły być katastrofalne w skutkach. Z drugiej strony, widziałem, że pracownicy z obawy przed managerem ukrywali swoje błędy i bardzo starali się je naprawiać na własną rękę. To naprawdę niespotykane w amerykańskich firmach i branży medycznej w ogóle. Właściwie możemy powiedzieć, że w pewien sposób kultura korporacyjnego zarządzania w tym przypadku zawiodła.